Braucht unsere vollelektronische Gesellschaft noch den älteren Arbeitnehmer? Eine Frage, die Dr. Ulrich Kloubert, Chef der Abteilung Personal- und Rechtswesen beim Berliner Elektrounternehmen De Te We, eindeutig mit Ja beantwortet. Kaum berufliche Leistungsdefizite, aber eine ganze Reihe von Qualifikationen, die mit zunehmendem Alter noch anwachsen, attestiert er der "reiferen Jugend" .

Mit den modernen Mitteln der Informations- und Kommunikationstechnik versuchen immer mehr Hersteller, die Anwender für die elektronische Arbeitswelt der Zukunft zu begeistern. Eine der sensibleren Fragen, die uns alle angeht, ist dabei: Braucht unsere vollelektronisch funktionierende Wirtschaft noch den älteren Mitarbeiter? Ist er den Anforderungen der modernen elektronischen Technologie überhaupt gewachsen? Dieses Thema wird parteipolitisch, ideologisch oder sentimental behandelt; es wird tendenziös, sogar polemisch ausgetragen. Im allgemeinen gilt auch: beim Stichwort "Ältere Mitarbeiter" wird in erster Linie an gesetzliche bzw. tarifliche Schutzbestimmungen, Beschäftigungsprogramme und Vorruhestand gedacht.

An den Arbeitsplätzen von morgen wird in der Elektroindustrie jeder Mitarbeiter mit den Anforderungen der Elektronik konfrontiert werden, die unmittelbare Auswirkungen auf seine Arbeitsweise haben. Die Anpassungszwänge werden in allen Bereichen, besonders aber in der Verwaltung, einschneidend sein. Denn man wird in den Büros der Zukunft mehrere unabhängig voneinander arbeitende Systeme integrieren müssen - nicht nur die herkömmliche Datenverarbeitung, sondern auch die internen und externen Kommunikations-Systeme. Hilfsmittel sind die digitalen Nebenstellenanlagen und die sogenannten In-Haus-Netze, zu denen die verschiedenen computergestützten Arbeitsplätze über Kabelsysteme verbunden werden.

Haben in dieser Wunderwelt der elektronischen Systeme etwa nur jüngere Mitarbeiter noch eine Chance? Diese Formulierung provoziert sofort die Gegenfrage, was denn eigentlich ein älterer Mitarbeiter sei. Eine genaue Abgrenzung zwischen jüngeren und älteren Arbeitnehmern ist gar nicht möglich. Personalpolitische Erkenntnisse gehen davon aus, daß "schon" mit einem Alter von 40 Jahren der einzelne Mitarbeiter als ein sogenannter "älterer" Mitarbeiter "klassifiziert" ist. Diese Auffassung vertritt z.B. die Bundesanstalt für Arbeit. Teilweise wird die Schwelle noch tiefer gelegt, wenn das Niveau der schulischen und beruflichen Ausbildung gering ist. Daraus resultiert dann die für viele erschreckende Erkenntnis, daß man eigentlich auch schon mit 30 zum Kreis der Älteren gehören kann.

"Man sollte nicht verkrampft an Studienordnungen und Dozenten kleben. Die Bereitschaft zur Flexibilität ist ganz wichtig" : Dieses Fazit zieht Dr. Franz-Josef Paefgen, Leiter Entwicklung, Ausstattung, Klimatisierung bei der Audi AG in Ingolstadt, in diesem sehr persönlichen Artikel.

Als ich mit 14 Jahren in der Autowerkstatt meines Vaters zum ersten Mal knietief im Öl gestanden hatte, war die Entscheidung bereits gefallen: Ich werde einmal Automobilingenieur. So naiv diese Berufsentscheidung auch klingen mag, sie entspricht der Wahrheit.

Doch bis ich mit meinen heute 44 Jahren bei der Audi AG in Ingolstadt vor drei Jahren zum verantwortlichen Entwickler für Ausstattung und Klimatisierung wurde, bis dahin gab es in 14 Berufsjahren allerhand an Erfahrungen zu sammeln. Diesen Berufsweg möchte ich schildern - weniger als beispielhaftes Vorbild, sondern vielmehr zur Orientierung, für die, die eine ähnliche Laufbahn ins Auge gefaßt haben.

Trotz häufiger Aufenthalte im Betrieb meines Vaters erreichte ich nach neun Jahren am staatlichen Quirinus-Gymnasium in Neuss das Abitur, dies gab mir eine gründliche humanistische Bildung mit auf den Weg. Ferienjobs und Praktikum brachten mir erste Einblicke in die Berufswelt, zunächst aus der Perspektive einer Ameise gewissermaßen. Früh aufstehen, Schichtarbeit, Gießereidreck und -hitze, Monotonie der Bandarbeit waren für mich schon bald keine Fremdworte mehr. Gleichzeitig erwarb ich eine Menge praktischer Erfahrungen, die mir während des Studiums oft nützlich waren.

Ein paar Gedanken zum Studium: Ich glaube, man sollte nicht veran Studienordnungen und Dozenten kleben. Die Bereitschaft zur Flexibilität ist bereits im Studium ganz wichtig. Bei meinem Studium an der Technischen Universität in Karlsruhe und an der Technischen Hochschule Aachen habe ich genau dies gelernt. Wichtig war mir dabei auch stets der Blick über den Tellerrand hinaus. So bildete ich mich neben meinem Maschinenbaustudium unter anderem im Patentrecht und technischen Englisch und absolvierte später neben meiner Lehrstuhltätigkeit ein wirtschaftswissenschaftliches Aufbaustudium.

Nach meinem Examen in der Fachrichtung "Wärme-Kraft und Arbeitsmaschinen" im Jahre 1972 hatte ich als Stipendiat keine Mühe, eine geeignete Promotionsstelle zu finden. Angesichts der düsteren Prognosen für das Automobil im Zeichen der sogenannten Ölkrise entschied ich mich zwar für eine Promotion am Institut für Kraftfahrwesen, jedoch forderte die gewählte Thematik erneut die Beschäftigung mit neuen Wissensgebieten: Ich beschäftigte mich in einer Forschungsgruppe "Individualverkehr/Öffentlicher Personennahverkehr" mit neuartigen Transportsystemen und schrieb eine Doktorarbeit über "Disposition eines rechnergestützten Bussystems" .

1976 begann dann für mich die Berufstätigkeit. Mit großer Begeisterung begann ich bei Ford in Köln in der Produktentwicklung als "Graduate Trainee" .

Wichtig war dabei die gute persönliche Begleitung durch meinen Paten Dr. Dieter Stojek, dem damaligen Leiter der Motorenentwicklung, der mich im Anschluß an die Trainee-Zeit in die Motorenentwicklung übernahm. Dort galt es, trotz vielfacher universitärer Qualifikationen, von der Pike auf zu zeigen, was man zu bieten hat. Neben einem Blick fürs Praktische wurde nun auch zunehmend persönliches Feingefühl im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen ein bedeutender Faktor für erfolgreiches Arbeiten.

Bedingt durch die schlechten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Automobilindustrie boten sich jedoch keine konkreten Perspektiven in der Motorenentwicklung. Erneut war Flexibilität angesagt. Ich entschied mich für eine Tätigkeit im Bereich "Zentrales Qualitätswesen" und übernahm den Aufbau einer Abteilung "Qualitätsplanung" in der Produktentwicklung. Hierbei machte ich erneut wichtige neue Erfahrungen: Eine Tätigkeit mit Verantwortung im deutschen und im englischen Entwicklungsstandort sowie erste Kontakte mit der Systematik der "Failure Mode and Effect Analyses" (FMEA).

Nach dem Aufbau dieser Abteilung folgte ich einem Wink des Schicksals. Durch die Familie meiner Frau, sie hatte ich zwischenzeitlich in Köln kennengelernt, bot sich die Möglichkeit, als geschäftsführender Gesellschafter in einem Handelsunternehmen tätig zu sein. Wenn auch die Selbständigkeit von großem Reiz für mich war und immer noch ist, habe ich doch während dieser gut einjährigen Tätigkeit erfahren, daß die emotionale Bindung an das Produkt, mit dem man täglich umgeht, eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt. Kurz gesagt, eine "stille Sehnsucht" zurück in die Automobilindustrie überkam mich.

Zum Jahresbeginn 1980 las ich die Annonce für einen Posten in der Fahrzeugentwicklung im süddeutschen Raum. Das war Audi in Neckarsulm. Nun ist es nicht so einfach, einen Rheinländer mit Frau ins Schwäbische zu verpflanzen und noch dazu mit einem Job zu betrauen, der, wie sich herausstellte, wieder ein neues Aufgabengebiet betraf. Doch diesmal spielte die Überzeugungskraft des damaligen Stelleninhabers eine alles entscheidende Rolle: Otto Erlewein suchte seinen Nachfolger als Leiter der Konstruktion, Ausstattung und Elektrik. Höchstpersönlich arbeitete mich Erlewein zehn Monate lang ein, bevor er sich in den Ruhestand verabschiedete. Ein Glücksfall, denn mir ist kein weiterer Fall einer so perfekten Einarbeitung bekanntgeworden.

In Neckarsulm traf ich auf eine kleine harmonische Mannschaft, die mit ihrer günstigen persönlichen Basis vieles erleichterte. Unter diesen Bedingungen entwickelten wir den Audi 200 und als Folgeauftrag den V8. 1987 bat man mich an den Audi-Hauptsitz nach Ingolstadt als Leiter für die Entwicklung, Ausstattung und Klimatisierung. Der brave Rheinländer siedelte abermals die Familie um; zwei schwäbische Kinder waren mit von der Partie, zu denen sich inzwischen noch ein bayerisches gesellt hat.

Rückblickend ist für meine Laufbahn vor allem die Bereitschaft zur Flexibilität ganz entscheidend gewesen. Manchmal ist es sicher hart, andernorts mit etwas Neuem von vorne anzufangen, Liebgewordenes hinter sich lassen zu müssen. Dies alles aber bringt einen, so glaube ich, persönlich weiter, erweitert den Horizont und macht einen letztlich an Lebenserfahrung reicher. Die Familie, besonders die Ehefrau, ist dabei sehr wichtig. Durch ihre Unterstützung ermöglicht sie vieles erst und stärkt auch dem noch so und entscheidungsfreudigen Manager den Rücken.

Steigende Pensionierungszahlen und schwache Studentenjahrgänge aus den vergangenen lassen einen Mangel an Bauingenieuren befürchten. Und das, obwohl gerade diesem Berufszweig eine breite Palette an Einsatzmöglichkeiten geboten wird. Manfred Hermann, Direktor der Hochtief AG in Hamburg, zählt in seinem Artikel auf, welche Anforderungen ein Ingenieur bei der Instandsetzung des Kanalisationsnetzes, bei der Altlastensanierung oder beim Bau neuer Verkehrswege zu erfüllen hat.

Das IFO-Institut für Wirtschaftsforschung hat 1988 eine Studie "Baubedarf-Perspektiven bis 2000" vorgelegt. Damals, ehe an eine baldige Wiedervereinigung Deutschlands zu denken war, wurde für die Bundesrepublik im Zeitraum bis zum Jahr 2000 die Nachfrage an Bauleistungen mit 3,7 Billionen DM prognostiziert. 1988 stand die Bauwirtschaft noch im Schatten einer schlechten Auftragslage. Deshalb stellte das IFO-Institut die tatsächliche Produktion der kommenden Jahre unter einen Finanzierungsvorbehalt.

Inzwischen hat die gute Konjunktur den Wirtschaftsbau erheblich belebt (Auftragseingänge 1989 + 18%, 1. Halbjahr 1990 weitere 16%). Die öffentliche Hand verfügt gleichzeitig über größere Steuereinnahmen, die z.B. den Gemeinden Investitionen erlauben. Der Wohnungsbau hat hohe Steigerungsraten. Schließlich erweitert der katastrophale Zustand der Bausubstanz in Ostdeutschland - in Quantität und Qualität - den Baubedarf in noch nicht absehbarem Umfang. Insgesamt steht die deutsche Bauwirtschaft vor einer enormen Aufgabe, die etwa mit der Situation in der Bundesrepublik in den 50er Jahren vergleichbar ist.

Aus der, vor allem durch die Verhältnisse in der DDR, unübersichtlich gewordenen Struktur der Nachfrage, sollen im Folgenden einige interessante Teilaspekte herausgegriffen werden.

Große Probleme bereitet die Abfallbeseitigung. Die Deponiekapazität ist nahezu erschöpft. Alte Deponien sind sanierungsbedürftig, weil sie das Grundwasser gefährden. An neue Deponien werden umweltbedingt große technische Anforderungen gestellt. Sie machen erhebliche Baumaßnahmen notwendig, ebenso Recycling und Müllverbrennung. Insgesamt schätzte IFO allein für die Bauten zur Abfallbeseitigung ein Kostenvolumen von 50 Mrd. DM. Dringende Projekte in der DDR kämen hinzu.

Eine noch größere "Zeitbombe" tickt bei der Abwasserbeseitigung. Die Verbesserung der Klärwerke zur Erzielung immer höherer Reinheitsgrade ist ein öffentliches Thema. Eher unbekannt ist dagegen der Zustand des Kanalisationsnetzes (davon 285000 km in kommunaler Hand). Ein Teil der Leitungen stammt aus dem vergangenen Jahrhundert, 25% aus der Zeit vor dem 2. Weltkrieg. Inzwischen ist nicht nur die Abwassermenge gestiegen, sondern auch deren chemische Zusammensetzung aggressiver geworden.

Die Schäden am Kanalnetz sieht man nicht, das austretende Abwasser (nach Schätzung der Abwassertechnischen Vereinigung etwa 400 Mio. m3 jährlich) bleibt zunächst unbemerkt. So war es scheinbar einfach, die notwendigen Etatmittel für die Instandhaltung zu kürzen oder gar zu streichen. Der Sanierungsbedarf ist jetzt unaufschiebbar. Die IFO-Schätzung lautet auf 165 Mrd. DM und ist eher knapp, allein schon für die Bundesrepublik.

Der deutsche Maschinenbau ist im hohen Maße exportorientiert. Wie die meisten Unternehmen dieser Branche, so muß sich auch der Krupp-Konzern, wie Dr. Bernd Schönwald, Direktor des Zentralbereichs Technik der Fried. Krupp GmbH in Essen, beschreibt, täglich mit seinen Produkten internationalem Wettbewerb stellen. Um erfolgreich tätig zu sein, bedarf es daher besonderer Aufmerksamkeit bei Auswahl und Weiterbildung der Mitarbeiter.

Wettbewerb findet auf verschiedenen Ebenen statt. Ein relevanter Vorteilsfaktor ist dabei die Technologie eines Produktes, die, unterstützt durch landesspezifische Vertriebskonzepte, Kundenwünsche befriedigen soll. Ein entscheidender Faktor ist der Kostenwettbewerb, der letztendlich dazu führt, ob ein Produkt noch im eigenen Lande gefertigt werden kann oder eine Fertigungsverlagerung stattfinden muß; natürlich mit der Maßgabe einer kostenoptimalen Konstruktion.

Ein Produkt muß technologisch wettbewerbsfähig sein. Das bedeutet, daß es alle die technischen Funktionen aufweisen muß, die der Kunde fordert. Für die Unternehmen des Krupp-Konzerns heißt das, daß Mitarbeiter in der Entwicklung immer auf dem höchsten Stand technischen Kow-hows gehalten werden müssen. Damit verbindet sich die Notwendigkeit, fachliche Schulung sowie technische Kenntnisse kontinuierlich weiter zu vertiefen. Da Kundenwünsche sehr häufig auch nationale Besonderheiten beinhalten, wie z.B. bei elektronischer Steuerungstechnik, wo man sehr oft auf übliche "Hoflieferanten" bzw. Betriebsnormen zurückgreifen muß, sollen Mitarbeiter Kenntnisse über den aktuellen Technologiestand und nationale Besonderheiten haben. Natürlich gehören dazu im gleichen Maße auch Softwareentwicklungen.

Voraussetzung ist demnach, daß man den Entwicklungsstand der wesentlichen Wettbewerber verfolgt und technische Entwicklungslinien im Auge behält. Technik ist jedoch nur ein Teil internationalen Wettbewerbs und allgemeine technische Trends oder Entwicklkungen werden relativ schnell bekannt. Differenzierung in der Technik und Wettbewerbsschutz erfolgt jedoch auch international über Patentanmeldungen, dieses nur als Beispiel. Hier bedeutet Vorbereitung, daß man Mitarbeitern nicht nur die Möglichkeiten sondern sogar die Aufgabe gibt, alle wesentlichen Patentanmeldungen, die ihr Produkt betreffen, zu verfolgen, um hier auf Trends des internationalen Wettbewerbes aber auch von Entwicklungs- und Forschungszentren zu achten.

Wettbewerb findet überwiegend "vor Ort" statt, somit im Blickfeld des Kunden. Das bedeutet, daß dem Vertrieb ein Hauptaugenmerk zugewandt sein muß. Mitarbeiter müssen daher im Ausland lernen, und landestypische Vertriebskonzeptionen sind wesentlicher Bestandteil der Vertriebsorganisation. Hier verlangt jedes Land seine Besonderheiten, und ein zusätzlicher Pluspunkt eines Verkäufers ist neben seinem fachlichen Wissen insbesondere die Sprachkompetenz. Daher ist der Krupp-Konzern stets bereit, der Sprachfähigkeit seiner Mitarbeiter im Ausland eine gute Grundlage zu geben und diese auch entsprechend weiterzubilden oder man stellt direkt Mitarbeiter aus dem jeweiligen Lande ein. Personaldelegationen auf Zeit ins Ausland im Rahmen von Ausbildungsprogrammen können wesentliche Meilensteine sein, um Mitarbeiter international auszurichten.

Ein Produkt lebt in seiner Wettbewerbsfähigkeit natürlich auch von der Preisgestaltung. Folglich muß ein Unternehmen seine Mitarbeiter anhalten, die Kostenvorteile wahrzunehmen, die die Wettbewerbsfähigkeit des Produktes garantieren. Internationalität bedeutet hier zum einen, für die Unternehmen die Unterlieferanten zu finden, die bei guter Qualität die Kostenvorteile bringen, die für das eigene Produkt von Nutzen sind. Dazu muß man ständig die eigene Kostenstruktur mit der des Wettbewerbers vergleichen, um über diesen Vergleich Ansatzpunkte für Vorteilsfaktoren zu finden. Kostenvorteile sind häufig auch eine Frage des Fertigungsstandortes. Internationale Ausrichtung der Mitarbeiter bedeutet in diesem Falle, Kenntnisse über Kosten und Fertigungsqualität bzw. Fertigungs- Know-how unterschiedlicher Länder zu haben und geht von einer Vor-Ort-Präsenz bis zur Leitung ganzer Unternehmenseinheiten. Ähnliches gilt bei den Anlagenbauern für den Bereich des Projektmanagements.

Diese Triade von Produkttechnologie, Vertrieb und Kosten steht immer im Wechselspiel. Internationale Ausrichtung bedeutet, auf allen drei Klavieren gut spielen zu können. Für die Mitarbeiter heißt das, daß sie ein Gefühl für alle drei Faktoren mitbringen müssen und dieses sehr häufig sehr spezifisch für das jeweilige Land. Dieses Gefühl kann man nur bedingt im eigenen Hause durch Schulung und Weiterbildung erzeugen. Es gehört einfach dazu, daß Mitarbeiter über Zeit in verschiedenen Ländern und in den verschiedenen Funktionen tätig sein müssen. Nur so läßt sich aus Führungsnachwuchs qualifiziertes Führungspersonal aufbauen. Nicht vergessen werden sollte in diesem Zusammenhang auch die Notwendigkeit, Kenntnisse über das jeweilige Steuer- oder auch Vertragsrecht zu besitzen. Für den Krupp-Konzern ist es daher eine Verpflichtung, daß sich z. B. in der Konzernleitung Mitarbeiter für bestimmte Länder auf Schwerpunkte zusätzlich spezialisieren.

Internationale Wettbewerbsfähigkeit bedeutet bei Mitarbeitern Kompetenzen aufzubauen, die internationales Niveau bedeuten, um allen Besonderheiten der jeweiligen Kunden bzw. Märkte nachkommen zu können. Diese Beziehung zur Wettbewerbsfähigkeit muß bereits im eigenen Hause beginnen, durch Selektion bestimmter Qualifikationen bei den einzustellenden Mitarbeitern, wie z. B. in den Sprachfähigkeiten. Entsprechend positiv sind auch Studien im Ausland zu bewerten. Dazu kommen neben den fachlichen Besonderheiten allgemeine Ansätze wie Motivationsschulung, Verkaufstraining, Rhetorik usw. Eine gute, international ausgerichtete Organisation kann all diese Fähigkeiten wirkungsvoll einsetzen und unterstützen. Dieser Bedarf wird in den nächsten Jahren zunehmen, da sich der internationale Wettbewerb noch verstärken wird. Das gilt insbesondere im Rahmen der europäischen Gemeinschaft, wo im Übergang 1992/93 viele Schranken wegfallen und internationale Verbindungen gefragt sind.

Der Krupp-Konzern stellt jährlich etwa 150 Mio. DM für Aus- und Weiterbildung zur Verfügung. Ein Teil davon dient der Weiterbildung von Mitarbeitern, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können.

Ingenieure sind im Journalismus bislang kaum vertreten. Sie sind - statistisch gesehen - in diesem Berufsstand mindestens ebenso unterrepräsentiert wie in Parlamenten und politischen Gremien, wenngleich Journalismus und Politik die öffentliche Diskussion über die Technik und damit die Arbeit von Ingenieuren federführend gestalten. Der Bedarf an Ingenieuren als Journalisten ist daher in jeder Hinsicht groß. Bislang gibt es jedoch nur wenige Ausbildungsprogramme. Eine Ausnahme schildert Prof. Dr. Claudia Mast, die an der Universität Stuttgart- Hohenheim Redakteure im Studiengang Journalistik/ Kommunikationswissenschaft ausbildet.

Technische Neuerungen werden längst nicht mehr selbstverständlich akzeptiert. Journalisten haben Schlüsselpositionen inne, wenn es um die Gestaltung der öffentlichen Meinungsbildung über Themen wie Umweltschutz, Rüstungstechnik, Automatisierung oder Energietechnik geht. Sie entscheiden letztlich, welche Themen in welcher Aufmachung und Interpretation auf die Tagesordnung der öffentlichen Aufmerksamkeit gesetzt werden. Sie liefern täglich Medienwirklichkeiten aus Wirtschaft, Technik und Arbeitswelt, manchmal auch recht "freie Wirklichkeiten" . Gründe hierfür sind sicher die Nachrichtenwerte als journalistische Auswahlkriterien, die vom vermuteten Publikumsinteresse ausgehen, aber auch die Tatsache, daß Naturwissenschaftler und insbesondere Ingenieure in der Berufsstatistik Journalismus kaum auftauchen, obgleich sie von der Themenlage in den Medien dringend benötigt werden.

Auch die Personalplanungen von Zeitungs-, Zeitschriften- und Rundfunkredaktionen belegen eindeutig eine zunehmende Nachfrage nach natur- und wirtschaftswissenschaftlich ausgebildeten Journalisten. Ingenieure werden nicht nur von entsprechenden Fachredaktionen sowie ausgewiesenen Fachmedien (z.B. Fachzeitschriften) dringend gesucht; sie werden auch in den übrigen Ressorts der Medien, z. B. im "Lokalen" , in der "Politik" oder der "Wirtschaft" einer Tageszeitung benötigt. Die Auswirkungen der Technik beschäftigen inzwischen beinahe alle Ressorts der Massenmedien. Sie müssen unter den verschiedenen politischen, wirtschaftlichen oder lokalen Aspekten sachkundig behandelt und kommentiert werden, z.B. im Bericht über Technologieförderung in Europa, die Auswirkungen von Automatisierungstechnik auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen oder das örtliche Müllverbrennungskonzept.

Qualitätssicherung auf hohem Niveau ist mittlerweile für alle Unternehmen zur Pflichtaufgabe geworden. So ohne weiteres läßt sie sich allerdings nicht verordnen. Die Mitarbeiter müssen auf diese Entwicklung vorbereitet werden. Wie sich eine aktuelle Qualitätspolitik, nicht zuletzt in Anlehnung an die historische Entwicklung, in einem Unternehmen umsetzen läßt, beschreibt Wolfgang Junghans, Berater für Qualitätsmanagement in Hamburg.

Die Sorge um Qualität ist nicht etwa eine Errungenschaft der Neuzeit: Schon im Altertum fragte man sich mit dem Wort "qualis" nach der Beschaffenheit von Gütern. Qualität spielt von dem Zeitpunkt an eine Rolle, zu dem sich Menschen der Arbeitsteilung zu bedienen begannen, seit Hersteller von Sachen und ihre Benutzer nicht mehr identisch waren, seit es Lieferanten und Kunden gibt.

Damit können wir unmittelbar in die aktuelle Situation eintreten: Die wichtigsten Stellkräfte für die Qualität sind nämlich weiterhin das Lieferanten-Kundenverhältnis und Interessenskonflikte.

Technischer Fortschritt und Innovationen sind die Antwort auf Forderungen der Gesellschaft. Innovationen beschränken sich nicht auf die Herstellung und Weiterentwicklung von Technologien und von Produkten. Auch die Weiterentwicklung des Qualitätswesens ist als Innovation zu begreifen.

Qualitätsinspektionen im engeren Sinne gibt es bereits seit 1920 und statistische Verfahren seit etwa 1930. Aber ihre Verbreitung war nicht groß.

Aus der Rückschau können wir vier Schärfegrade für die Erfüllung der Qualitätsforderung erkennen und zugleich aktuellen Bezug auf heutige Verhältnisse gewinnen:

- Wer ausschließlich mengenorientiert fertigt, nimmt Ausschuß in Kauf (Stadium 1).

Bei dieser Fertigung kommt es konsequenterweise sehr leicht zu einer Kostenoptimierung zu Lasten der Qualität. Wir finden noch heute in der Literatur den Begriff der Qualitätskostenoptimierung. Diese einseitige Betrachtungsweise ist nicht mehr vertretbar. Natürlich müssen wir ökonomisch produzieren, aber ein Streben nach Kostenoptimierung steht der Qualität nicht entgegen, ganz im Gegenteil, es läuft parallel.

- Das Stadium 2 ist durch die trügerische Erfahrung gekennzeichnet, Fehler seien naturgegeben und somit unvermeidbar. Zu allem Unglück wurden statistische Verfahren völlig mißverstanden und in ihrer praktischen Anwendung zur Manifestierung des Mißverständnisses mißbraucht. Wir haben uns weitgehend mit "kommerziellen Lösungen technischer Probleme" zufriedengegeben, bis uns die Japaner gezeigt haben, daß es auch anders geht, daß man sich nicht mit festgelegten Fehlermengen abzufinden braucht.

Das sogenannte ppm-Konzept (Stadium 3) setzt diesen geschlossenen Regelkreis voraus. Seine wichtigsten Elemente sind konsequente Fehleranalysen und vor allem eine darauf aufbauende, vorbehaltlose Kommunikation der Partner. Erst unter diesen Umständen konnte sich die Kundenorientierung bei der Festlegung von Produktspezifikationen entwickeln.

- Kürzere Lagerreichweiten bis zu fast null insbesondere bei Serienlieferungen, z.B. Just-in-Time, bergen für den Materialfluß große Risiken in sich. Damit wird die Forderung nach "Null-Fehler" (Stadium 4) in jeder Beziehung, also nunmehr auch für die Logistik, unabwendbar. Unsere Kunden müssen sich auch dann weit mehr dafür interessieren, unter welchen Bedingungen wir unsere Produkte herstellen und anschließend handhaben, anstatt sich auf am Fertigprodukt gewonnene Angaben zur Risikoabschätzung zu stützen - es könnte dann zu spät sein.

Es steht also fest, daß traditionelle Qualitätskriterien, die sich im wesentlichen auf die technische Funktion einer Sache beziehen, nicht mehr ausreichen.

Die Qualitätspolitik hat unverzichtbarer Teil dieser Unternehmensstrategie zu sein, verstanden als begründete, konsequente und zielbewußte Anleitung zur Gestaltung innerbetrieblicher und marktgerichteter Vorgehensweisen. Sie enthält zwingend vorgeschriebene, nachvollziehbare, überprüfbare und regelmäßig überprüfte Mittel und Grundregeln.

Die Qualitätspolitik kann daher nur vom Management-Team ausgehen. Sie muß durch das Vorbild aller Führungskräfte und durch alle Mitarbeiter getragen werden. Auch der Betriebsrat ist für die Qualitätspolitik zu gewinnen. Sie wird nicht automatisch wirksam, zumal auch mit entgegenwirkenden Kräften gerechnet werden muß. Gerade deshalb ist sicherzustellen, daß sie nicht zu einer eigenwillig zu interpretierenden unverbindlichen Empfehlung degradiert wird.

Wenn die Qualitätspolitik ein Mittel zur Durchsetzung der vom Vorstand getragenen Unternehmensstrategie ist, so besteht aller Anlaß, diese Politik in das Qualitätssicherungshandbuch aufzunehmen und die Wirksamkeit dieser Politik durch den Vorstand selbst laufend zu verfolgen.

Eine Auditierung der Wirksamkeit der Qualitätspolitik sollte vom Vorstand angeordnet, als "Internes Qualitätsaudit" organisiert und von einer Personengruppe durchgeführt werden, die das besondere Vertrauen der Unternehmensleitung und auch der nachgeordneten Ebenen besitzt.

Ein übergreifendes Qualitätsbewußtsein läßt sich mit Sicherheit nicht von heute auf morgen durchsetzen. Umsicht und Geduld sind erforderlich. Es zeigt sich immer wieder, daß ein aufgeschlossenes Qualitätsverhalten dort am selbstverständlichsten ist, wo die Folgen des Tuns sofort und unmittelbar sichtbar werden, bildlich gesprochen am Schraubstock. Probleme gibt es, wo der eigene Anteil am Gesamtergebnis nicht sofort und nicht unmittelbar erkennbar ist: in der Forschung, in der Verwaltung.

In der Qualitätssicherung (QS) wird mit dem Begriff Qualitätsaudit die "Beurteilung der Wirksamkeit des QS-Systems oder von Elementen daraus aufgrund einer unabhängigen systematischen Untersuchung verstanden" . Diese Beurteilung umfaßt die Prüfung, inwieweit die üblichen Verfahrensanweisungen befolgt werden und vor allem, ob sie zweckmäßig sind. Nun steht dabei das Qualitätsaudit aber nicht allein. Es setzt sich vielmehr aus drei Begriffen zusammen. Zunächst einmal das Systemaudit , bei dem die Beurteilung einzelner Elemente des QS-Systems auf ihre Existenz und ihre Anwendung im Vordergrund stehen. Beim Verfahrensaudit werden bestimmte Verfahren und Arbeitsabläufe auf Einhaltung und Zweckmäßigkeit überprüft. Und schließlich gibt es noch das Produktaudit . Hier kommt es vor allem auf die Untersuchung einer kleinen Zahl von Produkten und ihrer Übereinstimmung mit den vorgegebenen Qualitätsmerkmalen an.

Während in der Vergangenheit der hochspezialisierte Absolvent bevorzugt wurde, haben heute Bewerber mit qualifiziertem Grundwissen und einem deutlichen fachlichen und persönlichen Entwicklungspotential die größten Chancen. Die Spezialisierung erfolgt im Beruf.

Die Forschungs- und Entwicklungsbereiche der Automobilindustrie stehen vor einer der größten Herausforderungen in der gut hundertjährigen Geschichte dieses Verkehrsmittels: Die Sicherstellung der von immer mehr Menschen angestrebten Mobilität bei möglichst geringem Ressourcenaufwand und Minimierung von Umweltbeeinflussungen. Um diese Herausforderung erfolgreich zu bewältigen, stellen sich heute Anforderungen an jeden einzelnen Entwicklungsingenieur, die weit über traditionelles Fach- Know-How hinausgehen.

Um kein Mißverständnis aufkommen zu lassen: Natürlich wird auch in Zukunft ingenieurwissenschaftliches Fachwissen unverzichtbar sein, aber weniger in Form fragmentierten Spezialwissens, wie es heute noch überwiegend an den Hochschulen vermittelt wird. Die Fachkompetenz eines Ingenieurs ist bereits heute neu zu definieren und sollte nicht ausschließlich das studierte Fachgebiet im engen Sinne abdecken. Deutlich wird dies am Beispiel des Elektronik-Einsatzes im Automobilbau. Schon heute beträgt der Anteil elektronischer Bauteile im Automobil durchschnittlich 10 % und wird sich in absehbarer Zeit verdoppeln. Entwicklungsingenieure, die ausschließlich in den traditionellen Feldern des Maschinen- und Fahrzeugbaues kompetent sind und kein grundlegendes Elektronik-Wissen besitzen, geraten zwangsläufig in Gefahr, von dieser stürmischen Entwicklung förmlich überrollt zu werden. Natürlich ist eine technische Spezialforschung auch im weltweiten Wettbewerb weiterhin notwendig, ja geradezu überlebenswichtig. Gefordert hierfür ist jedoch weniger der hochspezialisiert ausgebildete Ingenieur, sondern Mitarbeiter, die sich in einem Thema vertiefte Erfahrungen angeeignet haben, jedoch auch in der Lage sind, Wissen aus anderen Themenbereichen - eventuell auch auf einer höheren Abstraktionsebene - zu integrieren.

Hieraus sollte nicht abgeleitet werden, daß in Zukunft Absolventen der technischen Universitäten generell erheblich bessere Einstiegschancen als Fachhochschul-Ingenieure besitzen. Von den ca. 5000 Ingenieuren bei BMW haben etwa die Hälfte ihr Diplom an einer Fachhochschule erworben. Diese Verteilung gilt annähernd auch für unsere Entwicklungsbereiche, in denen der überwiegende Teil unserer Ingenieure tätig ist. Wir berücksichtigen bei der Auswahl von Entwicklungsingenieuren natürlich sehr wohl die eigenständigen Qualifikationsprofile der Hochschularten und ihre Relevanz für die spezifischen Einsatzgebiete. Der Universitäts-Ingenieur ist aufgrund seiner theoretisch wissenschaftlichen Grundlagen beispielsweise für Aufgaben in der angewandten Forschung eher geeignet, der Fachhochschul-Ingenieur besitzt in der Regel eine bessere Ausgangsbasis für praktische Entwicklungsaufgaben wie Versuchsfahrzeugbau und Fahrzeugversuch. Entscheidend für die weitere berufliche Perspektive sind dann ohnehin die erbrachte Leistung sowie über die Fachkompetenz hinausreichende Qualifikationsmerkmale.

Einen besonderen Stellenwert nimmt in diesem Zusammenhang Systemwissen ein. Gerade der Entwicklungsingenieur muß das Denken in Systemketten beherrschen und die Folgewirkungen seines Handelns erkennen und berücksichtigen. Hierzu sind beispielsweise Kenntnisse über unternehmerische Zusammenhänge, Umwelt- und Energiethemen, Value Engineering und Kostendenken, Fertigung und Logistik eine wichtige Basis.

Forschung und Entwicklung ist mehr denn je Teamarbeit, daher gewinnen Persönlichkeitsmerkmale, die unter dem Begriff "Sozialkompetenz" zusammengefaßt werden können, weiterhin an Bedeutung. Wir verstehen darunter die Fähigkeit von Einzelpersonen aber auch von Gruppen, das eigene Handeln sowie das Kommunikationsverhalten immer wieder zu reflektieren. Insbesondere für den Ingenieur mit Karriereambitionen ist soziale Integrationsfähigkeit unentbehrlich. Ohne diese wird es kaum gelingen, in einem Team einer Projektgruppe persönliche Akzeptanz zu finden bzw. ein Team zielorientiert unter Berücksichtigung der Individualität jedes Teammitgliedes zum gemeinsamen Erfolg zu führen. Da Entwicklungsvorhaben verstärkt im Rahmen internationaler Kooperationen (z.B. mit der Zulieferindustrie) erfolgen, ist eine internationale Ausrichtung auch für Ingenieure zunehmend wichtiger. Erstklassige Sprachkenntnisse allein genügen hierfür nicht. Angehende Manager müssen die Mentalitäten anderer Länder verstehen und bei ihren Entscheidungen berücksichtigen.

Für qualifizierte Ingenieure werden sich auch in der Zukunft gute Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Allerdings ist der Begriff "Karriere" heute schon neu zu definieren. Die hohe Innovationsgeschwindigkeit und die Notwendigkeit zu einem schnellen, reibungslosen Informationsfluß bedingt zwangsläufig den Abbau flexibilitätshemmender hierarchischer Strukturen, d. h. die Zahl klassischer Führungspositionen wird eher zurückgehen. Gleichzeitig eröffnen Fachlaufbahnen den Aufstieg in Positionen, die bezüglich Handlungsfreiräumen sowie Status der Führungslaufbahn gleichwertig sind und durchaus auch zeitlich begrenzte Führungsaufgaben wie Projekt- oder Teamleitung beinhalten können. Parallele Fach- und Führungslaufbahnen bieten auch neue Wege zur persönlichen Weiterentwicklung, sofern - wie bei BMW vorgesehen - ein Wechsel in die jeweils andere Laufbahn auf jeder Ebene möglich ist. Hierzu ein Beispiel: Ein Entwicklungsingenieur könnte in der Fachlaufbahn bis zum Abteilungsreferenten aufsteigen und dann auf eine gleichwertige Führungsposition (Abteilungsleiter) im gleichen Fachbereich oder beispielsweise auch in den Technischen Kundendienst wechseln.

Dieses Beispiel verdeutlicht auch die verstärkte Notwendigkeit der permanenten Wissenserneuerung und -verbreiterung besonders für aufstiegsorientierte Mitarbeiter. Die Maxime des "lebenslangen Lernens" erhält allerdings nicht nur für diese Mitarbeiter einen neuen Stellenwert.

Die Halbwertzeit des Wissens wird vor allem für Ingenieure immer kürzer. Aber nicht nur unser Wissen, sondern auch unsere Technologien veralten immer schneller; damit verbunden ergibt sich ein immer schnellerer Wandel der Anforderungen im Beruf. Das bedeutet, daß sich alle Mitarbeiter im Laufe ihres beruflichen Lebens permanent weiterqualifizieren müssen. Die Süddeutsche Zeitung wies kürzlich darauf hin, daß schon jetzt nach etwa vier Jahren die Hälfte der Ausbildung eines Elektroingenieurs wertlos geworden sei und er bis zum Rentenalter seinen Beruf drei- bis viermal völlig neu lernen müsse.

BMW hat die aufgezeigten Herausforderungen aktiv aufgegriffen. Wir geben jährlich ca. 100 Mio. DM für die Qualifizierung unserer Mitarbeiter aus. Auf der Basis von hierarchieübergreifenden Gesprächsrunden werden für jeden Mitarbeiter Förderpläne erarbeitet, die etwa individuelles Training oder Förderversetzungen beinhalten.

In vielen Bereichen wurde die starre hierarchische Struktur bereits durch flexible projektorientierte Organisationsformen ersetzt. Ausgehend von den Kernbereichen der Entwicklung wird die Fachlaufbahn sukzessive ausgebaut und in andere geeignete Bereiche übertragen. Auch für die Auswahl und Einarbeitung neuer Mitarbeiter, insbesondere Hochschulabsolventen, ergeben sich Konsequenzen. War in der Vergangenheit der hochspezialisierte Absolvent bevorzugt, so räumen wir heute den Nachwuchskräften mit qualifiziertem Grundlagenwissen und deutlichem fachlich/persönlichem Entwicklungspotential eher Chancen ein. In diesem Zusammenhang gewinnt auch die Diskussion über zu lange Studiendauern und zu hohes Lebensalter der Absolventen deutscher Hochschulen eine neue Dimension. Wir meinen, daß die fachliche Spezialisierung in der Industrie erfolgen sollte und daher überdurchschnittlich lange Studienzeiten kritisch zu sehen sind. Um es deutlich zu sagen: Das Alter bzw. die Studiendauer eines Hochschulabsolventen ist für uns heute schon ein wesentliches Auswahlkriterium und im Rang zumindest einer wichtigen Fachnote gleichzusetzen. Hier sind auch unsere Hochschulen gefordert, neue Wege aufzuzeigen, bei allem Respekt vor dem anerkannt hohen Standard der deutschen Ingenieurausbildung. Aber auch jeder einzelne Ingenieur ist gefordert, das Seine zu tun, damit wir gemeinsam im internationalen Wettbewerb erfolgreich bestehen werden.

Fehlende Einsicht in natürliche Kreisläufe, nicht selten auch persönlicher Egoismus und eine explosionsartig ansteigende Weltbevölkerung verschärfen Umweltprobleme. Ein Umdenken in allen Bereichen der Gesellschaft ist gefragt. Kritische Ingenieure sind bei der Verwirklichung von Umweltschutztechniken in der Pflicht. Udo Boin, stellvertretendes Vorstandsmitglied der Berzelius Umwelt-Service AG (B.U.S.), fordert deshalb, daß Ingenieure ihre Arbeit im Hinblick auf diese Problematik mehr noch als bislang in Frage stellen sollten.

Als These stelle ich gleich an den Anfang: "Mehr als irgendwo sonst ist im Bereich des Umweltschutzes ein selbstkritischer Ingenieur gefordert, der sein Tun und seine Haltung laufend selbst in Frage stellt."

Im folgenden werde ich versuchen, diese aus Erfahrung geborene Einsicht zu begründen. Wenn ich dabei vom Ingenieur spreche, so meine ich Ingenieure und Naturwissenschaftler, die im Bereich des praktizierten Umweltschutzes tätig sind - und zwar unter Einsatz von Techniken, sei es beispielsweise zur Abfallverminderung, zur Rohstoffrückgewinnung aus Abfällen oder in der Entwicklung zunehmend abfallärmerer Produktionsverfahren.

Ich bin mir bewußt, daß die Forderung nach dem selbstkritischen Ingenieur zuerst einmal höchst simpel klingt, denn die meisten Ingenieure dürfen sich mit einem hohen Maß an Berechtigung als selbstkritisch einstufen - vom inneren Widerspruch dieser Aussage einmal abgesehen.

Es ist unstrittig, daß Umweltschutz not tut, denn die Zeit, bis zu der das Lebewesen Mensch sich biologisch an eine völlig geänderte Umwelt anpassen kann, ist erheblich länger als es zur Zeit dauert, diese drastische Umweltänderung durch die Abfallproduktion der sich explosionsartig vermehrenden Menschheit herbeizuführen.

Abfallverwertung ist also nicht nur ein politischer Slogan sondern eine schnellstens umzusetzende Notwendigkeit. Schnellstens heißt aber, entsprechende Anlagen zur Abfallverwertung sofort zu bauen und zu betreiben; dabei schließe ich Abfallverbrennungsanlagen bewußt ein, da ich sie als die bessere Alternative zum "Vergraben, Verfüllen und Vergessen" halte.

Solche Abfallverwertungsanlagen müssen wirtschaftlich sein, sonst werden sie nicht gebaut. Wirtschaftlich sind Anlagen aber erst ab einer bestimmten Mindestgröße; dies führt dazu, daß Abfälle von mehreren Produzenten in einer zentralen Anlage behandelt werden - sei es in einer Hausmüllverbrennungsanlage für 250000 Einwohner oder in einer Schlackenaufbereitungsanlage für 7 Schmelzwerke.

Spätestens zu diesem Zeitpunkt der Einsicht ist der selbstkritische Ingenieur gefragt, denn schon bei der Auswahl des geeigneten Standortes sieht sich das investitionswillige Unternehmen einem massiven Protest der Bevölkerung der betroffenen Kommune ausgesetzt.

Warum ist der selbstkritische Ingenieur hierbei hilfreich? Er weiß um die Tatsache, daß er als Naturwissenschaftler eine objektive Risikoabschätzung vornimmt, während der einzelne Bürger einer subjektiven Risikoempfindung unterliegt, die beide zu durchaus unterschiedlichen Resultaten kommen können.

Der Ingenieur muß selbstkritisch genug sein, um sich darüber hinaus einzugestehen, daß er selbst jederzeit ein Risiko als akzeptabler hinnimmt, wenn er glaubt, es selbst mitbeeinflussen zu können - wie etwa bei einer Autofahrt -, als eine andere Personen, die sich als Beifahrer dem gleichen Risiko untätig ausgesetzt sieht.

Dieser Ingenieur versteht und akzeptiert die Ängste und Sorgen der Bevölkerung; er tritt nicht unnahbar, arrogant und in seine Fachsprache gehüllt vor die Bevölkerung, um ihr sein Umweltschutzvorhaben verständlich zu machen.

Der selbstkritische Ingenieur sucht sich systematisch eine einfache, aber bildhafte Sprache. Denn vor ihm sitzen stets Bürger und nicht Ingenieurkollegen. Die meisten Bürger verfügen nun einmal nicht über das Wissen des Ingenieurs. Sie verstehen daher das Funktionieren dieser komplizierten technikdurchdrungenen Welt nicht, sie fühlen sich ihr ohnmächtig ausgeliefert. Wenn der Ingenieur sein Tun dem Bürger nicht in einfacher Sprache verständlich machen kann, verstärkt er sogar noch die Entfremdung zwischen Bürgern und der sie umgebenden Welt der Technik.

Der selbstkritische Ingenieur ist auch erzogen worden, in Kreisläufen zu denken. Er erachtet seine Tätigkeit nicht damit als abgeschlossen, wenn das geforderte Produkt in gewünschter Qualität und Menge anfällt, sondern er geht dem Aufarbeiten von dabei anfallenden Reststoffen nach, und dann dem Aufarbeiten der dabei anfallenden Reststoffen nach.

Der im Umweltschutz tätige Ingenieur lebt selbst vor, was er sagt, wofür er eintritt und was er von anderen verlangt: Er leert beispielsweise seinen Aschenbecher eben nicht unter das Auto, während er vor einer Ampel hält, nur weil es Nacht ist und ihn keiner sieht.

Wer bildet diese Ingenieure aus? Die Hochschulen? Leider noch viel zu wenig. Die Mehrzahl der Studenten lernt noch immer, einen simplen Sachverhalt in eine akademisch anspruchsvollen, von Fachausdrücken gespickten Satz zu kleiden.

Ich wünsche mir daher für die Ausbildung insbesondere der künftigen Umwelt-Ingenieure an den Hochschulen wengstens die Ausrichtung eines zum Staatsexamen gehörenden speziellen Seminars. In diesem werden die Studenten von erfahrenen Praktikern erzogen, eine komplizierte technische Problemlösung in einfacher Sprache einem Bürger, z. B. einem Friseur oder eine Kindergärtnerin, verständlich zu machen. Wenn dies gelingt, wird der Bürger dem Ingenieur vielleicht genau soviel Vertrauen entgegenbringen, wie er ihm an Problemlösungsverstand bereits zutraut. Der Umweltschutz braucht Ingenieure, denen die Bürger vertrauen.

Die Aufgaben des Vertriebsingenieurs sind mittlerweile auf mehr als nur auf den Absatz fixiert. Er hat inzwischen die Funktion eines Marketing-Ingenieurs, weil er für das Auftreten seines Unternehmens auf dem Markt verantwortlich ist und sich gleichzeitig als Anwalt seines Kunden verstehen muß. Wie diese Entwicklung in den Augen eines Praktikers aussieht, beschreibt Claus Dihlmann, Direktor der Fichtel & Sachs AG in Schweinfurt.

"Stillstand heißt Rückschritt" . Dieser bekannte Ausspruch gilt mit besonderer Bedeutung für die Abläufe im Vertrieb technologisch hochwertiger Produkte im Investitionsgüterbereich. "Im Vertrieb gibt es nichts, was feststeht" , sagte im September Joachim von Schnakenburg, Produktbereichsleiter bei Mannesmann Demag, Jünkerath, auf einer Veranstaltung des VDI- Bildungswerks seinen Zuhörern. "Das macht die Aufgabe eines Vertriebs-Ingenieurs so reizvoll" fügte er hinzu.

Jeder Vorgang im Vertrieb läuft anders. Hier unterscheidet sich der "technische" Vorgang eindeutig von vielen anderen Abläufen in der Entwicklung, Konstruktion oder Produktion, den klassischen Disziplinen des Ingenieurs. Dennoch, oder gerade deshalb, liegt in der Dynamik und Vielfältigkeit des Geschehens im Vertrieb der Reiz und die Spannung. Erfolg und Ergebnis sind nur selten vorher bestimmbar. Im Wettstreit um den umkämpften Auftrag gewinnt in der Regel nur einer. Eine Silbermedaille gibt es nicht.

Worin liegt diese Dynamik im Vertrieb? Sie liegt in den sachbezogenen Problemen und deren Lösungsmöglichkeiten, ebenso wie in den Verhaltensweisen von Menschen, egal ob als Einzelperson oder in Gruppen. Diese Einflüsse aus rationalen und emotionalen Elementen umfassen nicht nur den einzelnen Vertriebsvorgang mit seinen vielen Verästelungen. Sie wirken aus dem Umfeld des aktuellen Geschehens in starker Wechselbeziehung zwischen den beteiligten Unternehmen und Personen. Dabei geht es ausnahmslos um multilaterale Beziehungen; denn kein Geschäft wird nur durch den Käufer und Verkäufer beeinflußt. Der unmittelbare, aber auch der mittelbare Wettbewerb, der mit einem Bedarfsfall nicht direkt in Verbindung stehende, bestimmen heute die Entscheidungen - und das auf internationaler, globaler Ebene.

Wir hören immer wieder und fordern auch, daß der Vertriebs-Ingenieur, mit interdisziplinären Kenntnissen ausgestattet, sich durch Flexibilität, Intuition, neue Ideen und viele andere Eigenschaften auszeichnen muß, die ihm Zugang zum Kunden ermöglichen und gleichzeitig nach innen und außen Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit sichern. Seine Forderungen sind im Gegenzug dazu die "persönlichen" Freiheiten für sein Wirken, die sich nicht in ein "Schema pressen" lassen. Dabei aber übersehen er und seine Kollegen und zu oft auch seine Vorgesetzten, daß der Vertrieb sich in sachlogischen Zusammenhängen bewegt. Diese zu kennen, sie abzuarbeiten und sie zu dokumentieren, führt erst zu einer effizienten Vertriebstätigkeit. Und diese Effizienz mit ihrer Wirkung zum Kunden und in das eigene Unternehmen ist die aktuelle Forderung, die zunehmend an Bedeutung gewinnt. Effizienz heißt das Richtige richtig tun. Dazu bedarf es umfangreicher Kenntnisse, Erfahrung, positiv kritisches Verhalten sich selbst und seiner Umgebung gegenüber, Sensibilität für Fakten und Personen und dem Willen, Nutzen zu erzeugen für seinen Kunden, ebenso wie für sein eigenes Unternehmen.

Systematik im Vertrieb steht nicht im Widerspruch zur Kreativität. Sie ist die Forderung zu einer vertriebswirtschaftlichen Vorgehensweise, bei der sowohl die interne wie auch die externe Wertung des Kosten-/Nutzen-Verhältnisses im Vordergrund steht. Vertrieb auf der einen Seite und Beschaffung auf der anderen sind Partner. Sie sind nicht Gegner. Schon gar nicht sind sie sich feindlich gesonnen, was oft fälschlicherweise angenommen wird (Front-Denken). Das Wissen um diese Zusammenhänge, das Wollen, sie zu pflegen, und das Können, die Vorgehensweisen zu optimieren, ist das Geheimnis eines erfolgreichen Verkäufers.

Der Vertriebs-Ingenieur, der Verkäufer überhaupt, ist heute weit mehr als nur auf das Verkaufen, den Absatz fixiert. Er ist mittlerweile viel eher schon "Marketing-Ingenieur" . Denn er ist Verantwortlicher für das Auftreten seines Unternehmens auf dem Markt und gleichzeitig Anwalt seines Kunden im eigenen Hause. Diese Doppelrolle bringt ihm oft viel Ärger ein - es ist aber seine Aufgabe, und er hat sie zu lösen. Dabei muß er nicht alles, was erforderlich ist, selbst machen. Das wäre ein Grundfehler und würde ihn überfordern. Er muß wissen, was er tun kann und was andere besser können. Daraus bildet sich der Geist, der klar macht, daß alle Mitarbeiter eines Unternehmens dem Kunden verpflichtet sind. Nur dann kann eine Partnerschaft zwischen Lieferant und Abnehmer von Dauer sein, was gerade im Investitionsgüterbereich eine hohe Bedeutung hat.

Der "Marketing-Ingenieur" bewegt sich nicht nur im operativen Bereich. Sein Horizont reicht in die Zukunft. Er muß dazu beitragen, daß sein Unternehmen seine Position ausbauen, zumindest aber halten kann. Er muß das Wissen über Markt-Potentiale und Wettbewerb in das Unternehmen hineintragen. Der Marketing-Ingenieur verhält sich wie ein Unternehmer, der die unmittelbaren, operativen Ergebnisse erwirkt und die Ziele für die Zukunft mittel- und langfristig darstellt sowie dazu beiträgt, sie abzusichern.

Sind unsere Mitarbeiter auf diese anspruchsvolle Aufgabe vorbereitet? Überfordern wir sie nicht? Ich meine, eine Überforderung wird dann nicht eintreten, wenn Ausbildung und Weiterbildung ernst genommen werden. Die Weiterbildung in den Unternehmen ist teilweise beispielhaft. Wie sonst könnten die deutschen Unternehmen international so erfolgreich sein, was ja nicht zuletzt auch ein Zeichen des fachkundigen und engagierten Vertriebs ist. Bei der Ausbildung an den Fach- und Hochschulen ist der Mangel meiner Ansicht nach jedoch noch erheblich. Von wenigen Ausnahmen abgesehen, wird für die vertriebliche Ausbildung der Ingenieure nichts getan. Warum gibt es nicht endlich eine Ausbildung zum "Marketing-Ingenieur" ? Die Zeit ist reif - hier darf nichts mehr versäumt werden.

Erfolg im Studium bedeutet noch lange nicht, daß auch die berufliche Karriere erfolgreich sein wird. Speziell beim Aufstieg in Führungspositionen wird in den Unternehmen mit einem Maßstab gemessen, der ganz anders ist als der von Professoren und Prüfungsämtern. Was und wie die Manager von morgen lernen können, beschreibt Dr. Manfred zur Nieden, Geschäftsführer der Düsseldorfer PA Consulting Group.

Harald E. und Michael K. waren während der Zeit ihres Ingenieurstudiums fast unzertrennlich. Sie lernten gemeinsam und verbrachten den größten Teil ihrer Freizeit zusammen. Als Harald sich mit seiner Diplom-Arbeit etwas schwer tat, wurde er von Michael kräftig unterstützt. Die beiden verloren sich aus den Augen, als Harald nach dem Studium eine Stelle als Assistent der Produktionsleitung in einer anderen Stadt annahm, während Michael an der Technischen Hochschule blieb, um zu promovieren.

Nach Jahren treffen sie sich wieder: Michael ist Mitarbeiter in der Entwicklungsabteilung eines großen Maschinenbauunternehmens. Er wird von seiner Firma wegen seiner hohen fachlichen Kompetenz sehr geschätzt, hat sich aber in seiner Karriere nicht wesentlich über seine Anfangsposition hinaus entwickeln können. Harald hingegen ist kürzlich zum Leiter eines großen Werkes befördert worden, wo er umfassende unternehmerische Verantwortung trägt.

Was sind also die besonderen Qualitäten, die einen erfolgreichen Manager ausmachen? Gibt es bestimmte Eigenschaften oder Verhaltensweisen, die ihn von anderen unterscheiden? Die Sozialwissenschaftler haben Jahrzehnte lang nach den Eigenschaften gefahndet, die den "geborenen Führer" unterscheiden vom "geborenen Folger" .

Diese Suche war nicht sehr erfolgreich. Heute bestimmen die Wissenschaftler darin überein, daß es nicht eine bestimmte Eigenschaftskombination gibt, die die typische Führungspersönlichkeit ausmacht. In unterschiedlichen Situationen sind unterschiedliche Arten von Führungsverhalten erforderlich.

Sieht man sich beispielsweise die Einsatzgebiete von Ingenieuren an, so erscheint das sehr plausibel: Der Leiter einer Produktionseinheit wird in der Regel einen anderen Führungsstil praktizieren als der Leiter einer Gruppe von Vertriebsingenieuren oder der Chef der Forschung und Entwicklung. Kommt es für den Entwicklungsleiter vor allem darauf an, die Kreativität seiner Mitarbeiter zu stimulieren und zu einem Gesamtergebnis zusammenzuführen, werden für den Produktionsleiter die Gesichtspunkte Effizienz und Disziplin im Vordergrund stehen. Beim Vertriebschef wiederum wird es vor allem darum gehen, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu aktivieren und auf die richtigen Ziele zu lenken.

Ein anderer Trugschluß der "Eigenschaftstheorie der Führung" war, daß die für die Führung wichtigen Eigenschaften angeboren seien. Diese Annahme berücksichtigt nicht, daß der Mensch sich sein ganzes Leben lang entwickelt und verändert. Viele Verhaltensweisen sind erlernbar und formbar.

Von Führungskraften werden heute Initiative, Leistungsbereitschaft und Einsatzfreude gefordert. Gerade diese Eigenschaften sind nicht angeboren, sondern sehr stark davon abhängig, wie die jeweilige Situation den Menschen motivieren kann. Es gibt viele "faule" Schüler, die sich im Berufsleben als sehr leistungsbereit erweisen - und viele Klassenbeste, die im Beruf versagen.

Angesichts durchweg rosiger Berufsaussichten mag einem angehenden Ingenieur die Jacke der gesicherten Festanstellung vielleicht näher sein als die Hose einer ungewissen Selbständigkeit. Wer allerdings den Drang verspürt, sein eigener Herr zu sein, der wird diesem Drang irgendwann nachgeben. Und dann hängt der Erfolg oft von der richtigen Planung ab.

Für Peter Matthias Boder kam die Initialzündung im Frühjahr 1987. Da nahm er als Student der Betriebswirtschaftslehre im zweiten Semester an einem Unternehmensplanspiel teil. Auf dem Papier führten Boder und sechs seiner Kommilitonen ein fiktives Unternehmen durch die Untiefen der Selbständigkeit. Mit Erfolg, denn am Ende des Planspiels dokumentierte der Computer-Ausdruck einen Gewinn von 60000 DM. "Da hat's bei uns geklingelt" , umschreibt der 25jährige den Moment, in dem sich die sieben Studenten zur Selbständigkeit entschlossen. "Das Produkt war uns damals egal, wir waren nur fasziniert von der Idee, ein theoretisches Planspiel unternehmerische Praxis werden zu lassen."

Heute hängt der Himmel für Boder und seine drei übriggebliebene Kollegen "voller Schleifen" . Denn die Duke GmbH, das von den Studenten im Jahr 1987 gegründete Unternehmen, produzierte und vertrieb in den drei Jahren seiner Existenz rund 150000 modische Herrenschleifen. Das Sortiment der Dukes weist mehr als 200 verschiedene Modelle auf, wurde zwischenzeitlich um Krawatten, Tücher und Schals ergänzt - firmeneigener Slogan: "Alles für den Männerhals" - und sorgte zuletzt für einen Jahresumsatz von rund einer Million DM. Die "Propeller" aus Münster zieren prominente Hälse von Justus Frantz über Heinz Riesenhuber bis hin zu Boris Becker. Und nach drei Jahren der Selbständigkeit zieht Boder, der ebenso wie seine drei Mitgesellschafter das Studium mittlerweile beendet hat, ein unmißverständliches Fazit: "Ich würde es jederzeit wieder so machen."

Der Weg der Dukes in die Selbständigkeit ist nicht gerade ein typischer Weg. Denn wer nimmt schon unternehmerisches Risiko auf sich, ohne zu wissen, welches Produkt er verkaufen will? Wer startet die eigene Karriere noch vom Hörsaal aus und betritt diesen schließlich wieder, um - als inzwischen voll ausgelasteter Geschäftsführer mit 12-Stunden-Tag - sein Examen abzulegen? Kein typischer Weg, und doch weist er ein wesentliches, geradezu unverzichtbares Merkmal für den Charakter des - erfolgreichen - Selbständigen auf: Die Überzeugung, eine ausgefallene Idee nicht nur entwickelt zu haben, sondern sie auch realisieren zu können.

Diese Überzeugung entsteht nicht immer aus der Intuition heraus, denn häufiger als auf den vielzitierten Gedankenblitz, verlassen sich Selbständige auf ihre Erfahrungen. So wie Ulrich Sendler, der sich mit seiner Sendler CAD EDV Consulting auf die CAD-Beratung mittelständischer Unternehmen konzentriert hat. Der 39jährige gab der eigenen Unternehmung eine ausreichende Vorlaufzeit: Lehre als Werkzeugmacher, Berufstätigkeit als NC-Programmierer und Dreher, FH-Studium der Feinwerktechnik, Berufspraxis bei einem CAD-Entwickler und schließlich rund zwei Jahre als Mitarbeiter der Fachzeitschrift CAD/CAM-Report. "Spätestens nach dieser Zeit hatte ich alle wesentlichen Systeme selbst getestet und kannte den Markt" , so erinnert er sich.

Trotz dieser Kenntnisse und Erfahrungen baute sich Sendler auf dem Weg in die Selbständigkeit einen Haltebügel: Er schloß einen Minimalvertrag mit einem Softwarehaus ab, für das er seit gut einem Jahr im Bereich Marketing tätig ist. So hält und vertieft er die Kontakte zur Branche und hat in der übrigen Zeit Gelegenheit, an der eigenen Firma zu basteln. "In der Beraterszene kommt es wesentlich darauf an, einen guten Namen zu haben. Und den erwirbt man sich nicht von heute auf morgen." Deshalb wählte Sendler - trotz aller Überzeugung von den Zukunftsaussichten seiner Beratungs-Dienstleistung - den schrittweisen Weg in die Unabhängigkeit. "Alles andere schien mir doch zu gewagt" , resümiert er.

Außer einem gehörigen Schuß Optimismus und einem gerüttet Maß eigener Erfahrung kommt es wesentlich auf die Planungen im Vorfeld der Selbständigkeit an. Für den Essener Hans Barnick, der in der Ruhrgebietsmetropole demnächst eine anspruchsvolle Brasserie eröffnen wird, verging von der ersten Idee bis zum Beginn der Bauarbeiten ein ganzes Jahr. In dieser Zeit ließ Barnick - schon vorher 12 Jahre in der Gastronomie tätig - Marktforschungsinstitute die Besonderheiten von Standort und Publikum untersuchen und Rentabilitätsrechnung aufstellen.

Auf den gewissen Pfiff, den Alleinstellungsanspruch eines Restaurants im Bezug auf Einrichtung, Speisenangebot oder Mitarbeiterqualifikation, kam Barnick nicht zuletzt aufgrund dieser Analysen. "Die Hals über Kopf entwickelte Idee, der geistige Schnellschuß, ist zumindest in meiner Branche oft tödlich. Da baue ich lieber auf solide Planung."

Der Mangel an qualifizierten Nachwuchsingenieuren ist spürbarer denn je, und er wird sich in den nächsten Jahren noch verschärfen. Während sich Großunternehmen mit ihren personalen Marketing-Konzepten auf den Elitenachwuchs konzentrieren, fischen kleine und mittelständische Unternehmen im Trüben. Eine Chance für manchen Studenten, unter vielen Angeboten das richtige zu finden.

Dramatisches Zahlenwerk legte die Kultusministerkonferenz vor einigen Monaten vor: Bis zur Mitte der neunziger Jahre werde sich die Zahl der Studienanfänger von derzeit 220000 im Jahr auf gerade 180000 reduzieren; die absolute Studentenzahl falle bis zum Jahr 2000 von heute 1,5 Mio. auf rund 1,1 Mio. Dementsprechend, so errechneten die für die Bildung verantwortlichen Minister, sinke die Zahl der Absolventen in manchen Studiengängen um bis zu 20%. Spitzenwerte, die insbesondere auf die einzelnen Fakultäten der Ingenieurwissenschaften zutreffen werden: Zu wenig Elektroingenieure, zu wenig Maschinenbauer, zu wenig Bauingenieure, zu wenig Informatiker.

Dieses sichere Gefühl, gebraucht zu werden, sollte Ingenieur-Studenten eigentlich ruhiger schlafen lassen. Denn wer nicht gerade eine astronomisch hohe Semesteranzahl vorweist, oder einen Notendurchschnitt, der mit einer 4 beginnt, der sollte nach Beendigung seines Studiums unter vielen das scheinbar beste Angebot auswählen können.

Doch wie oft stellt sich das scheinbar beste Angebot nach wenigen Monaten als doch nicht so geeignet heraus? Probleme mit dem übertragenen Aufgabenbereich; zu wenig oder auch zu viel Eigenverantwortung; Schwierigkeiten bei der Eingliederung in die Abteilungshierarchie; fehlende Indentifikation mit den Unternehmenszielen - für das Scheitern, gerade bei der ersten Anstellung, gibt es viele Gründe.

Einer der häufigsten ist die fehlende Kenntnis von der betrieblichen Praxis. Denn anders als ihre Kollegen aus den Wirtschaftswissenschaften haben frisch diplomierte Ingenieure vom Betriebsalltag zumeist recht wenig Ahnung. Jörg Engelbrecht, Personal- und Unternehmensberater in Niederzier: "Viele Jungingenieure wissen doch gar nicht, ob sie in die Arbeitsvorbereitung oder in die Konstruktion wollen, geschweige denn, was sie dort erwartet" .

Kaum eine Situation bereitet im Leben eines Ingenieurs soviel Kopfzerbrechen wie das Anfertigen einer Bewerbung, obwohl einschlägige Literatur im Übermaß vorhanden ist. Doch gerade die Vielzahl der Tips - und nicht selten ihre widersprüchlichen Aussagen - sorgen eher für Verwirrung denn für Aufhellung. So nimmt der nachstehende Artikel von Wolfgang Krieg, Fachvermittlungsdienst Düsseldorf, auch nicht für sich in Anspruch, weitere Neuheiten zu liefern, sondern will versuchen, die Vorgehensweise beim Bewerbungsverfahren zu strukturieren.

Die Ausgangssituation des Bewerbers ist von bestimmender Bedeutung; was der Absolvent vielleicht noch darf, ist dem Berufserfahrenen längst nicht mehr erlaubt. So kann der Anfänger die Nennung seiner Gehaltswünsche bis zum Vorstellungsgespräch vertagen - und dieses auch zum Ausdruck bringen. Für den erfahrenen Ingenieur ist es dagegen das Einkommen, das u. a. auch die Eignung für die neue Stelle mitbestimmt - 15% bis 20% Zuwachs gelten in der Gehaltsentwicklung als ideal.

Eine Art Mischform zwischen den beiden Bewerbertypen stellt die recht große Gruppe derjenigen Ingenieure dar, die zwar über Berufserfahrung verfügen, diese aber nicht in der Bundesrepublik Deutschland gesammelt hat, sondern im osteuropäischen Ausland einschließlich der ehemaligen DDR. Hier gilt es, dem potentiellen Arbeitgeber deutlich zu machen, daß sowohl Schlüsselqualifikationen als auch Fachkompetenz einen Vergleich mit bundesdeutschen Anforderungen erlauben; wo nicht, sind plausible Hinweise auf raschen Angleich erforderlich.

Zurück zum Absolventen; ein halbes Jahr vor Studienende ist der Zeitpunkt für ein verstärktes Engagement im Bewerbungsgeschäft - verbunden mit konkreten Bemühungen - gekommen, spätestens dann, wenn der komplette Notenspiegel vorliegt. Daß die noch ausstehende Diplomarbeit einen Stolperstein darstellen könnte, glaubt niemand ernsthaft. Neben einem Beratungsgespräch beim Fachvermittlungsdienst der Bundesanstalt für Arbeit, das nicht nur konkrete Vermittlungsvorschläge erbringt, sondern bei dem auch eine abgestimmte Bewerbungsstrategie erarbeitet wird, stehen die Eigenbemühungen im Vordergrund.

Verein Deutscher Eisenhüttenleute, Institut für Bildung und Information, Sohnstraße 65, W-4000 Düsseldorf 1, Presse: Prof. Dr. Jürgen Rink, Tel. 0211/6707-450.

Schwerpunkte:

Erfahrungsaustausch zwischen Fachleuten der Stahlindustrie. Umfassendes Weiterbildungsangebot für Ingenieure im Stahlbereich.

REFA Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V., Wittichstr. 2, W-6100 Darmstadt, Presse: Bernd Schelm, Tel. 06151/8801152.

Schwerpunkte:

Aus- und Weiterbildung für Fertigungsorganisation, Arbeitsstudium, Industrial Engineering, Betriebsautomatisierung, Betriebsinformatik, Betriebswissenschaft, Logistik, EDV-Einsatz, Einsatz moderner Techniken, Verwaltungsorganisation, Unternehmensführung.

Verband Beratender Ingenieure VBI, Am Fronhof 10, W-5300 Bonn 2, Presse: Klaus Werwath, Tel. 0228/358071.

Schwerpunkte:

Der VBI ist kein technisch-wissenschaftlicher Verein, sondern ein berufsständischer Verband, der die Interessen der unabhängigen Ingenieurunternehmen vertritt, z. B in der nichttechnischen Weiterbildung, durch Beratungen im Honorar- und Vertragsrecht sowie Versicherungsberatung.

Adressen für die ehemalige DDR:

Landesverband Sachsen, Leubnitzer Str. 12a, TIB GmbH, O-8010 Dresden, Tel. 0037/51/4632053 und 0037/51/473869

VBI Berlin-Brandenburg e.V. Geschäftsstelle Fanningerstr. 53, O-1130 Berlin, Tel. 0037/2/5592265

Landesverband Thüringen, Dichterweg 2, O-5300 Weimar, Tel. 0037/621/73245

Verband Deutscher Elektrotechniker VDE, Stresemannallee 15, W-6000 Frankfurt/M., Presse: Stefan Regner, Tel. 069/6308217

Schwerpunkte:

Karriereberatung durch die Auskunftsstelle für Studium und Beruf, Vortragsveranstaltungen zum Arbeitsmarkt für Elektroingenieure, Seminare z.B. über Rhetorik, Dialektik, Fachtagungen, Exkursionen.

Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, Postfach 1116, W-3388 Bad Harzburg, Presse: Hanna Renate Klotz, Tel. 05322/730.

Schwerpunkte:

Seminare und Trainingsveranstaltungen in den Bereichen Strategie/ Führung/Organisation, persönliche Weiterentwicklung Personal, Marketing, Verkauf, Betriebswirtschaft/ Logistik/Technik, Recht. Zielgruppe: Führungskräfte der oberen und mittleren Ebenen, Vorstände, Geschäftsführer aus allen Bereichen der Wirtschaft, darunter auch Ingenieure und Techniker.

VDI-Hauptgruppe "Der Ingenieur in Beruf und Gesellschaft" , Postfach 1139, 4000 Düsseldorf 1, Ansprechpartner: Ing. (grad.) Karl-August Kuebarth, Tel. 0211/6214-272.

Schwerpunkte:

Berufs- und Studienberatung: Fragen der Studienwahl, der Berufsfindung und der Karriereplanung, Gehaltsanalysen, Veranstaltung von Kongressen, Arbeitskreise für Studenten und Jungingenieure.

Der Wettbewerb hat auf allen nationalen und internationalen Märkten spürbar zugenommen. Um hier den richtigen Grundstein zu legen, ist es für die Firmen von erheblicher Bedeutung, die Personalauswahl besonders sorgsam vorzunehmen. Es hat sich allmählich herumgesprochen, daß Investitionen in Mitarbeiter Priorität haben sollten vor den Investitionen in Maschinen. Im folgenden Beitrag beleuchtet Renate Nicolai vom Düsseldorfer Managementberatungsunternehmen "Nicolai & Partner" punktuell Einstellungs- und Auswahlmethoden, um Ingenieuren Hilfestellungen für ihre Bewerbungen und die Karriereplanung zu geben.

In den Unternehmen hat sich inzwischen immer mehr die Erkenntnis durchgesetzt, daß im Rahmen der Personalarbeit eine professionelle Bewerberauswahl vorzunehmen ist. Dies gewinnt vor allem für mittelständische Firmen mehr an Bedeutung, um mit den Großen des Marktes mithalten zu können. Auch Bewerber achten inzwischen verstärkt darauf, wie sie angesprochen werden, wie sie behandelt werden und welche Zukunftsperspektiven Ihnen aufgezeigt werden. Im ersten Kontakt wird oft die Basis dafür gelegt, ob das anwerbende Unternehmen Erfolg haben wird.

Gerade technisch ausgebildete Bewerber tun sich häufig schwer mit dem "Papierkram" . In der täglichen Praxis erlebt man kuriose bis peinliche Vorgänge. Unterlagen werden in den falschen Adressatenumschlag gesteckt, der Absender geht aus dem Schreiben nicht hervor, die Unterlagen sind so mit der Hand geschrieben, daß sie kaum lesbar sind, der Lebenslauf ist nur in Fragmenten nachvollziehbar bzw. mit einem Datum versehen, das schon geraume Zeit zurückliegt.

Damit Sie es besser machen als andere, achten Sie darauf, daß Ihre Unterlagen komplett sind, d. h. mit allen verfügbaren Zeugnissen, mit einem Lichtbild, mit einem Anschreiben, aus dem das Motiv Ihrer Bewerbung hervorgehen sollte, mit der Angabe Ihres Gehaltswunsches - und für die Kommunikation wichtig: möglichst mit Angabe einer Telefonnummer.

Sie machen es dem Leser Ihrer Bewerbung leichter, wenn Sie den tabellarischen Lebenslauf zeitchronologisch abfassen. Seien Sie darauf gefaßt, daß Sie in einem späteren Gespräch auf Lücken im Lebenslauf oder fehlende Informationen angesprochn werden.

Nach der Öffnung der Grenze hat auch der VDI seine Aktivitäten auf das Gebiet der ehemaligen DDR ausgedehnt. Dr. Dieter Rischka, Vorsitzender der nur noch kurz bestehenden VDI-Gliederung DDR, zieht in diesem Bericht Bilanz über sechs Monate VDI-Arbeit in diesem Teil Deutschlands.

Das Hauptaugenmerk der "Gliederung DDR" des VDI war in den letzten Wochen und Monaten in ihrer ehrenamtlichen Arbeit vor allem auf zwei Schwerpunkte gerichtet: - Initiieren und Aufbauen von Bezirksgruppen und Arbeitskreisen,

- Organisieren von Bildungsangeboten.

Darüber hinaus erreichte uns eine Flut von Anfragen, die vor allem den Aufbau des VDI, seine Organisation und sein umfangreiches Dienstleistungsangebot betrafen.

Beim Aufbau der Bezirksgruppen konnte sich der Vorstand der noch bestehenden VDI- "Gliederung DDR" auf die Bereitschaft von Gründungsmitgliedern aus Sachsen, Thüringen und Sachsen-Anhalt stützen, sowie auf Interessenten, die ihre Mitarbeit angeboten haben. Bezirksgruppen sind bisher entstanden oder werden jetzt gegründet in Leipzig, Halle, Dessau, Magdeburg, Rostock, Weimar, Erfurt, Chemnitz, Dresden und Pirna. In anderen Städten sind erste Schritte zur Gründung von VDI-Organisationsformen zu erkennen. Damit sind Anlaufstellen entstanden, die "vor Ort" Auskünfte und Beratungen in VDI-Angelegenheiten geben können. Wir Ingenieure in der bisherigen DDR gehen davon aus, daß es auf dem hiesigen Territorium ausreichend große Bezirksvereine geben sollte, um die vielfältigen Interessen der Ingenieure besser vertreten zu können. Günstig wären Bezirksvereine entsprechend den neuen Bundesländern. Auf diese Weise können die besten Voraussetzungen geschaffen werden, um die Kompetenz des VDI im Interesse der Ingenieure günstig umsetzen zu können. Die gegenwärtig durch den VDI- Verlag gemeinsam mit der Hauptgeschäftsstelle durchgeführte Informationsrundfahrt mit dem VDI-Bus durch die frühere DDR unterstützt dieses Konzept.

Der zweite Schwerpunkt ist die Bildungs- und Weiterbildungsarbeit. Hier erwartet der Ingenieur im Osten ein breites, aber auch spezielles Angebot, um sich in der Marktwirtschaft zurechtzufinden, sowie die neuen Normen und das notwendige internationale Know-how zu erfahren und sich aneignen zu können. Dabei geht es sowohl um Informationen als auch um Wissen und Können bis hin zur praktischen Umsetzung dieser Kenntnisse. Die ersten Schritte und Vereinbarungen dazu sind mit dem VDI-Bildungswerk konzipiert und in zwei Fällen bereits realisiert worden. Dabei wurden wir von ehrenamtlichen Mitarbeitern aus dem West-Berliner Bezirksverein unterstützt. Weitere Veranstaltungen in Dresden, Chemnitz, Leipzig und anderen Orten sind für die nächsten Monate geplant.

Erschwerend und behindernd wirken auf die Durchführung von VDI-Bildungsveranstaltungen zur Zeit die wirtschaftlichen Probleme der Betriebe und der ostdeutschen Ingenieure. Ihre finanzielle Lage steht den Aufwendungen für die Seminare kontrovers gegenüber. Hier sollte versucht werden, neue Wege - zumindest für 1991 - zu gehen.

Darüber hinaus kann der VDI den Ingenieuren auf unserem Gebiet dadurch Orientierungshilfen geben, indem die Fachgliederungen durch Präsentationen und Mithilfe bei der Gründung von Arbeitskreisen aktiv werden. Die VDI-Gesellschaft Energietechnik führte z. B. am 12. 9. 1990 ihre Tagung "Kraftwerke für die Zukunft" in Leipzig-Markkleeberg durch. Der Status "Gliederung DDR" wird durch die Wiedervereinigung Deutschlands nicht mehr lange Bestand haben. Sie wird übergehen in Bezirksvereine und -gruppen in den fünf neuen Bundesländern. Durch einen raschen Aufbau eines solchen Netzes wird der VDI im gesamten Deutschland aktiv werden.

Eine Verbesserung um 10000 DM pro Jahr erzielen Berufsstarter im Vergleich zu den Einstiegsgehältern vor fünf Jahren. Doch ausschlaggebend sollte der vorgezeichnete Karriereweg sein.

"Die Chancen junger Ingenieure, als Anfänger ein hohes Einstiegsgehalt durchzusetzen, war noch nie so groß wie heute" , meint Hans Bernd Graupner von der Kienbaum Vergütungsberatung in Gummersbach. Er gibt jedoch jedem, der es hören will, zu bedenken: "Ein hohes Jahresgehalt allein darf nicht das entscheidende Kriterium für einen jungen Mann oder eine junge Frau sein. Der Karriereweg sollte vorgezeichnet sein."

Nach seinen Erfahrungen muß heutzutage niemand wie auf einem orientalischen Basar um ein paar Hunderter mehr im Monat feilschen. "Das regelt sich nach Angebot und Nachfrage" , meint Graupner. "Die jungen Leute kommen zum x-ten Vorstellungsgespräch und haben dabei schon prima Angebote in der Tasche." So sei es nicht verwunderlich, daß die Einstiegsgehälter dieses Jahres um mindestens 10000 DM per anno höher liegen als 1984.

- Gehaltsfindung wird für Arbeitgeber und Arbeitnehmer immer komplizierter. Es geht längst nicht mehr um die Bezahlung von Arbeit. Es geht vielmehr um die Vergütung von zahlreichen erbrachten Leistungen. Das Medium heißt nicht einfach Geld, sondern Entgelt. Und das wird über Vergütungssysteme unterschiedlicher Bauart geregelt. Wenn das Unternehmen auf der Höhe der Zeit ist, mit einem flexiblen Vergütungssystem.

Flexibilität bedeutet das Eingehen auf die individuellen Wünsche des Vergütungsempfängers. Das Neueste: ein Cafeteria-System. Dabei wählt man aus einem Angebot mehrerer Vergütungsarten ein seiner persönlichen Situation am besten entsprechendes "Menü" . Daher der Name Cafeteria-System.

Basis ist zunächst ein Geldbetrag, das "normale" Gehalt. Das sollte für die Grundbedürfnisse des Lebens reichen. Hinzu kommen dann andere Vergütungen aus zusätzlichen Bezügen - Tantiemen und Sachleistungen. Dahinter steht gedanklich natürlich weiter "Geldwert" , sowohl für den Arbeitgeber, der die Kosten aufbringen muß, als auch für den Arbeitnehmer, der den "geldwerten Vorteil" in irgendeiner Form versteuern muß.

Typisches Beispiel für die Möglichkeiten der individuellen Menüwahl bei Cafeteria-Systemen ist der Firmenwagen. Im Rahmen eines vorgegebenen Fahrzeugbudgets kann der Mitarbeiter ein Auto ganz nach seinem Geschmack als Dienstwagen fahren. Da steht dann auf dem Betriebsparkplatz das flotte Sportcoupe von Abteilungsleiter A. (Single) neben der geräumigen Familienlimousine von Abteilungsleiter B. (vier Kinder). A. hat wahrscheinlich aus seiner Garantie-Tantieme noch etwas drauflegen müssen, denn sein Auto ist nicht nur schick, sondern auch ganz schön teuer. Andere oft anzutreffende Menübestandteile sind zusätzliche Altersversorgung und Arbeitgeberdarlehen. Direktversicherungen sind schon so verbreitet, daß sie zwar inhaltlich ins Menü passen, dort aber nicht mehr angesiedelt werden sollten. Denn in den meisten Fällen - vor allem bei Großbetrieben - ist der Abschluß einer Direktversicherung obligatorisch. Mit ihr kann man ja ganz legal Steuern sparen.

Auf diese angenehme Vergütungsform läuft auch die in Deutschland noch wenig praktizierte Deferred Compensation heraus. Gemeint ist damit eine herausgeschobene Vergütung. Man spart ein bestimmtes Quantum Entgelt bis zur Pensionierung an, weil dann - durch das ingesamt geringere Einkommen - die Steuerbelastung niedriger wird.

Für junge Führungskräfte ist auch das Sabbatical interessant. Allerdings wird diese Vergütungsform - via Geldverzicht längeren Urlaub nehmen zu können - bisher nur selten angeboten. Die in der Bundesrepublik tätigen amerikanischen Firmen sind aber schon Vorreiter. Wer sich intensiv weiterbilden, ein Buch schreiben oder eine Frachterreise rund um die Welt machen möchte, kann sich dafür bei Hewlett Packard Urlaub "kaufen" . Er muß es nur ein halbes Jahr vorher anmelden und mit seinem Vorgesetzten klar kommen. In der amerikanischen Muttergesellschaft ist es auch möglich, Tantiemen in verkürzte Wochen-, Jahres- oder Lebensarbeitszeit zu tauschen.

Mehr und mehr Firmen schnüren solche Vergütungspakete im Zeichen des Wertewandels in unserer Arbeitswelt. Zwar kann man mit Geld - fast - alles kaufen, es ist aber doch etwas anderes, wenn der Dienstwagen ein Porsche ist. Ganz abgesehen davon ist die Besteuerung des geldwerten Vorteils im allgemeinen niedriger als die des reinen Mammons. Motivation heißt denn auch die Devise.

Für Führungskräfte sind Überstunden ja normalerweise mit dem Gehalt abgegolten. Fortschrittliche Unternehmen denken aber schon darüber nach, wie die unabdingbar anfallenden Überstunden der Führungsmannschaft in ein gerechtes Verhältnis zur 37- und später anstehenden 35-Stunden-Woche der übrigen Mitarbeiter gebracht werden können. Der Frankfurter Bremsenhersteller Alfred Teves AG praktiziert bereits ein Modell, das Schule machen könnte: Es gibt Arbeitszeitäquivalente für die einzelnen Führungskreise. Das beginnt bei 2400 DM im Jahr und endet bei 6000 DM. Sobald die 35-Stunden-Woche gilt, erhöhen sich diese Beträge auf 5600 DM bzw. 14000 DM jährlich.

Flexible Vergütungssysteme finden sich überwiegend bei sehr großen und bei sehr kleinen Unternehmen. In der breiten Mitte dominieren (noch) die starren Formen, die - wenn sie breit genug angelegt sind - nicht schlecht sein müssen. Einsteigern rät Christian Näser, Leiter Vergütungsberatung bei der Kienbaum Personalberatung in Gummersbach, sich zunächst einmal um ein marktgerechtes Gehalt zu bemühen. "Es ist sinnvoll, sich darüber zu informieren, wo im Unternehmen die Gehaltsgrößen der einzelnen Positionsgruppen angesiedelt sind. Das Basisgehalt sollte bereits leistungsbezogen ausgerichtet sein. Und es sollte Optionen geben für den flexiblen Teil der Gesamtvergütung."

In den siebziger Jahren waren Incentives ein Schlager der Vergütungsformen. Bis in die achtziger hinein wurden sie dann immer aufwendiger. Während einst das Nerzjäckchen für die Frau Gemahlin mit Prämienpunkten für besondere Arbeitsergebnisse erworben wurde, spornte später der in Aussicht gestellte Segeltörn in der Karibik zu gesteigerten Leistungen an. Seit Jahresbeginn müssen auch solche Prämien versteuert werden. Ihre Beliebtheit ist deshalb dramatisch gesunken. Einige Reisebüros, die sich auf Incentivereisen spezialisiert hatten, klagen über Existenzsorgen. Prämien bleiben zwar weiter ein wirksames Instrument für die Belohnung herausragender Leistungen, sie treten aber fast nur noch als Geldprämien auf. Kann man sie bei einer flexiblen Vergütungsform in steuergünstigere Arten umtauschen - umso besser.

Daß es, insgesamt betrachtet, das ideale Vergütungssystem nicht geben kann, weiß Günter Krenn, Leiter Vergütung und Bewertung bei BMW in München. "Jedes Unternehmen benötigt sein eigenes Vergütungssystem. Es muß als Medium für die Leistungskommunikation verstanden werden. Wir bei BMW betrachten unser Vergütungskonzept als Öl im Getriebe."

Es ist noch gar nicht so lange her, daß Führungskräfte sich mehr für ihre Entfaltungsmöglichkeiten im Betrieb interessierten als für ihre Altersversorgung. Geld ist nicht alles, war die Devise. Inzwischen weiß man, daß ohne Geld oft alles nichts ist. Und das besonders im Alter Geld sehr viel mehr wert sein kann, als in der Jugend. Pensionszusagen ihrer Firma haben heute über 80 % aller Arbeitnehmer in den Führungsetagen. Trotzdem sind Vergütungsmodelle interessant, die darüber hinaus Mittel für eine verbesserte Altersversorgung bieten.

Das kann eine zusätzliche Witwenpension sein, eine Lebensversicherung oder - neuester Vorschlag - eine Alterspflege-Versicherung. Ulrich Weber, Fachanwalt für Arbeitsrecht in Köln, empfiehlt, seinen Pensionsanspruch gegen den möglichen Konkurs des Dienstherrn abzusichern. Durch Abschluß einer Rückversicherung oder durch die Fixierung einer "unwiderruflichen Bezugsberechtigung" . Weber rät auch: "Versuchen Sie, eine möglichst kurze Wartezeit bis zur Unverfallbarkeit der Pensionszusage zu erreichen. Lassen Sie sich Arbeitszeiten bei anderen Arbeitgebern auf den Pensionsanspruch anrechnen und das Recht einräumen, Ihren Versorgungsanspruch bei Arbeitgeberwechsel mitzunehmen."

Vergütungen, die man heute in den Bereich der Sozialleistung verweist, haben uralte Vorgänger in der feudalistischen Gesellschaft. Erntedankfest auf dem Gutshof - das ist unser Betriebsausflug. Unser Weihnachtsgeld - das ist die Gesindebescherung von damals. Mit dem Unterschied zur guten alten Zeit, daß die Bescherten für die Bescherung keine Steuern zu zahlen brauchten. . .

Unternehmenskultur ist mehr als das äußerliche Corporate Design. Sie muß alle Ebenen durchziehen und von allen Mitarbeitern verinnerlicht werden.

"Unternehmenskultur ist das implizite Bewußtsein, das alle im Unternehmen Tätigen, die Mitarbeiter und die Führung, verbindet" , hat die Literaturwissenschaftlerin Prof. Dr. Gertrud Höhler formuliert. Die Kultur lebe, so die Beraterin der Deutschen Bank AG, Frankfurt, aus den Erfahrungen, Erfolgsmustern und Wertvorstellungen, die das gemeinsame Handeln bestimmen. In ihr sammelten sich Normen, Ziele, Vorbilder und Leitlinien sowie die Grundannahmen, die das Verhalten der Mitglieder im Unternehmen prägen.

Die Summe all dieser Größen steuert das Verhalten und ist zugleich Verhaltenskodex. Und nur wenn alle Mitarbeiter nehmen und zugleich geben, lebt eine Unternehmenskultur. Sie ist dann mehr als ein paar Unternehmensleitlinien, die zwar gefällig formuliert sind, nach denen sich aber im Grunde niemand richtet.

"Sie muß gelebt werden" , hat Roland Berger in einem Interview mit den VDI-Nachrichten gesagt. "Und zwar durch alle Ebenen hindurch und nicht nur von ein paar Vordenkern. Für einen Außenstehenden, also für neu eintretende Mitarbeiter oder für neutrale Beobachter, ist so eine Kultur eines Unternehmens nur sehr schwer auszumachen. Was sichtbar ist, wenn überhaupt, ist ein wichtiges Teilstück, das Coporate Design.

Dieses Äußerliche präsentiert sich in der Kleidung, dem Firmenlogo, das sich überall durchzieht, in der Gestaltung des Firmengebäudes und in den Wiedererkennungs- Signalen, die ein Unternehmen nach außen sendet. Oder in der Farbe, für die sich eine Institution in der Kommunikation nach außen entschieden hat.

- Wer den ersten Beitrag für eine Versicherung bezahlt hat, erhält im Schadenfall vollen Ersatz. Gerade für Berufsanfänger ist die Frage wichtig, ob die gesetzlich vorgeschriebenen Versicherungen tatsächlich umfassenden Schutz bieten?

Wer seinen Beruf erst kürzlich aufgenommen hat, ist meist recht gut darüber informiert, daß gegen wechselvolle Schicksalsschläge des Lebens Versicherungen bestehen. Teils sorgt der Staat mit gesetzlicher Unfall-, Kranken- und Rentenversicherung dafür, teils bieten private Unternehmen Schutz gegen nahezu alle Fährnisse.

Da Versicherungsvertreter ihr Einkommen überwiegend aus den Abschlußprovisionen bestreiten, liegt ihnen daran, interessierten Jugendlichen nach der Beratung den Abschluß einer privaten Versicherung schmackhaft zu machen. Ein seriöser Vertreter weiß, daß dieses Geschäft nur langfristig zu betreiben ist. Er wird daher einen Interessenten nicht zum raschen Abschluß um jeden Preis drängen, sondern auch einmal davon abraten. Zumal dann, wenn er weiß, daß er später mit anderen Angeboten seines Hauses den Kunden besser bedienen kann.

Doch sind nicht nur die festen oder freien Vertreter der Unternehmen darauf aus, Abschlüsse vor allem mit unerfahrenen Berufsanfängern zu "schreiben" . Es gibt spezielle Vertriebsorganisationen, deren Mitarbeiter jahrelang nichts anderes im Sinn hatten, als eine schnelle Mark mit dem Abschluß von Versicherungsverträgen zu machen. Diese "Drückerkolonnen" wurden von ihren Auftraggebern brutal auf den Verkauf gedrillt, so daß ihnen das Wohl der Kunden ziemlich egal war. Was zur Folge hatte, daß entsprechend abgeschlossene Verträge hohe "Stornoquoten" hatten.

Es stellte sich also bei nachträglicher Betrachtung der allzu eilfertig abgeschlossenen Verträge heraus, daß die jugendlichen Kunden eigentlich gar keine so hohe Lebensversicherung haben wollten, wie ihnen verkauft worden war. Bis heute sind die Details eines Versicherungsvertrages vor allem für unerfahrene Jugendliche eher ein Buch mit sieben Siegeln als eine verständliche Angelegenheit.

Das hat seinen Grund darin, daß ein Versicherungsvertrag wie andere Verträge von Juristen entworfen wird, um alle denkbaren Eventualitäten abzufangen. Das führt zu Bedingungen, die selten auf Anhieb verständlich sind und deshalb von erfahrenen Vertretern der Assekuranz oder von Versicherungs-Maklern geduldig und ausführlich erklärt werden, bevor ein Abschluß ins Auge gefaßt wird.

Deshalb eine goldene Regel nicht nur für jugendliche Versicherungsinteressenten: Lassen Sie sich nicht nur den Vertreter eines Anbieters nach Hause kommen, um sein Angebot zu unterbreiten. Fragen Sie diese Fachleute so lange aus, bis verstanden wurde, worum es geht - und wie die Verpflichtungen beider Seiten aussehen. Wer als Versicherungsverkäufer dazu nicht bereit ist, setzt sich dem Verdacht aus, er habe etwas zu verschweigen - oder verstehe sein Gewerbe nicht ausreichend, um die gewünschten Auskünfte zu erteilen.

Kein Vertreter kann alles wissen. Wenn er also mit einem Kollegen wiederkommt, der spezielle Details noch genauer weiß oder wenn beide sich vor einem Abschluß erneut beim Kunden mit weiteren Informationen melden, die inzwischen bei ihrer Zentrale abgefragt wurden, spricht das eher für eine qualitätsvolle Beratung als für einen unsicheren Vertreter. Natürlich unterschreibt man einen solchen Vertrag nicht gleich nach dem Informationsgespräch, sondern erbittet sich Bedenkzeit. Außerdem gibt es ein gesetzliches Rücktrittsrecht, das von seriösen Vertretern stets erwähnt wird.

Welche Versicherungen sind es eigentlich, die junge Leute bei den ersten Schritten in das Leben unter eigener Verantwortung haben sollten? Der Schutz gegen Krankheit und Berufsunfähigkeit steht obenan. Eine Lebensversicherung bei einem privaten Unternehmen kann später dazu kommen. Berufsanfänger sind gesetzlich krankenversichert, solange ihr Gehalt die Jahresarbeitsverdienstgrenze nicht überschreitet. Was selten schon zum Berufsstart der Fall ist.

Wer freilich beim Arzt als Privatpatient behandelt werden möchte, falls er krank wird, oder im Krankenhaus bei stationärer Behandlung ein 2- oder 1-Bettzimmer vorzieht, kann dies mit einer privaten Zusatzversicherung erledigen.

Leistungen der gesetzlichen Unfallversicherung, etwa einer Berufsgenossenschaft (BG), gibt es nur für Berufskrankheiten, also Unfälle am Arbeitsplatz einschließlich des direkten Hin- und Rückweges ohne Umweg. In der Freizeit, wo sich 70 % aller Unfälle ereignen, besteht aus der gesetzlichen Versicherung kein Schutz. Den bietet eine private Unfallversicherung, die weltweit und rund um die Uhr gültig ist. So kann auch das Risiko abgedeckt werden, nicht einmal eine finanzielle Entschädigung zu erhalten, wenn nach einem privaten Unfall die Arbeitskraft gefährdet ist.

Versorgungsprobleme im Fall einer vorzeitigen Berufs- oder Erwerbsunfähigkeit - sie entstehen durch die vorgeschriebenen 60monatige Wartezeit (also 5 Jahre!) - lassen sich durch eine Versicherung gegen Berufsunfähigkeit lösen. So kann als eigene Versicherung, etwa für diese fünf Jahre, aber auch in Kombination mit einer Kapitallebensversicherung abgeschlossen werden.

Auch diese private Lebensversicherung bietet dem Berufsanfänger einen sofortigen Versicherungsschutz, falls ihm etwas passiert. Wobei gerade bei niedrigen Einkommen von Berufsanfängern der steuerliche Effekt mitgenommen werden kann: Beiträge für Vorsorgeaufwendungen, also für private Versicherungen dieser und anderer Art, können im Rahmen gesetzlicher Höchstbeträge steuermindernd wirken. Das sind Sätze, die später meist überschritten werden und deshalb kein zusätzlicher Anreiz für einen Versicherungsabschluß mehr sind.

- Die Umwandlung der Plan- in eine Marktwirtschaft auf dem Gebiet der ehemaligen DDR wird auch vielen Ingenieuren den Job kosten. Wer seine Arbeitsmarktchancen verbessern will, hat nur eine Alternative: sich frühzeitig mit neuen Techniken und modernen Führungsmethoden vertraut zu machen, behauptet Jochen Kienbaum, Vorsitzender der Geschäftsführung von Kienbaum und Partner in Gummersbach.

VDI-Nachrichten: Mit welchen persönlichen Defiziten haben die Ingenieure in der früheren DDR vor allem zu kämpfen?

Kienbaum: Ingenieure in der ehemaligen DDR waren an ein lineares Abarbeiten von Schritten innerhalb vorgeschriebener Wege gewohnt. Kreativitätstechniken, Motivation und Begeisterung sind bisher zu kurz gekommen.

Weitere persönliche Defizite sind im Bereich der Menschenführung nach modernen Maßstäben, der Führung mit Zielen sowie in der Entscheidungsfreude von verantwortlichen Ingenieuren zu sehen.

VDI-Nachrichten: Welche fachlichen Lücken müssen in den nächsten Monaten und Jahren bei den Angehörigen der Technischen Intelligenz geschlossen werden?

Kienbaum: Im Vordergrund steht das Aufholen eines Technologierückstandes, der im Durchschnitt zehn Jahre und mehr beträgt.

Das "Erleben" der Selbstverständlichkeit des Einsatzes moderner Technik, z.B. der CNC-Technik, ist Voraussetzung für die Planung und Produktion wettbewerbsfähiger Produkte.

Nach unserer Schätzung hat lediglich die Hälfte der derzeitigen Ingenieure die Chance, in gleicher Form wieder eingesetzt zu werden. Durch ihre praktische Qualifikation werden viele Ingenieure in Aufgaben von Meistern und Techniker ihren neuen Einsatz finden.

VDI-Nachrichten: Was kann jeder Ingenieur für sich selbst tun, um sich auf die Marktwirtschaft vorzubereiten?

Kienbaum: In der Bundesrepublik gibt es zahlreiche Möglichkeiten der Zusatzausbildung in Betriebswirtschaft für Ingenieure. Neben Industrie- und Handelskammern, Volkshochschulen und REFA bieten auch Hochschulen und Fachhochschulen maßgeschneiderte Weiterbildungsmaßnahmen an.

Im Vordergrund muß das Bestreben stehen, sich kaufmännische Grundfakten, vergleichbar des Stoffes bei der IHK-Prüfung zum Industriekaufmann anzueignen.

VDI-Nachrichten: Wie sinnvoll sind überhaupt eigene Weiterbildungsaktivitäten, z.B. der Besuch von Sprachkursen und EDV-Qualifikationen?

Kienbaum: Sprachkurse sollten mit einer geringeren Priorität belegt werden und können später folgen. Qualifikationen im Einsatz von Personal Computern sind nicht als Allheilmittel zu betrachten.

Je nach Einsatzbereich sollte sich beispielsweise ein Konstrukteur gezielt mit CAD/CAM innerhalb moderner CIM-Konzepte vertraut machen und ein Ingenieur in der Fertigungsorganisation mit den Einsatzmöglichkeiten moderner Produktionsplanungs- und Steuerungssystemen.

Augsburg

Wertachstraße 28, Frau Bräuer-Mohry, Telefon 0821/3151-1

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Deutsche Angestellten-Gewerkschaft, Karl-Muck-Platz 1, 2000 Hamburg 36, Presse: Herr Ingo Schwope, Telefon 040/349151

IG Medien-Druck und Papier, Publizistik und Kunst, Friedrichstraße 15, 7000 Stuttgart 1, Presse: Herr Dr. Herman Zoller, Telefon 0711/20180

IG Bau-Steine-Erden, Bockenheimer Landstraße 73-77, 6000 Frankfurt, Presse: Herr Werner Köhler, Telefon 069/4370

IG Chemie-Papier-Keramik, Königsworther Platz 6, 3000 Hannover, Presse: Herr Bernd Leibfried, Telefon 0511/7631-324

Gewerkschaft Öffentliche Dienste, Transport und Verkehr ÖTV, Theodor-Heuss-Straße 2, 7000 Stuttgart 1, Presse: Herr Rainer Hillgärtner, Telefon 0711/2097-222

Das Erlebnis ist alltäglich: Beruf und Freizeit in den Griff zu bekommen, ist für die meisten ein ungelöstes Problem. Auch wenn es irgendwie doch immer klappt. Im folgenden Artikel geht der Düsseldorfer Unternehmensberater und Managementtrainer Ulrich Nikol dem Problem der Zeitverschwendung nach. Gleichzeitig gibt er praxisnahe Tips, wie die Zeit professioneller eingeteilt werden kann.

"Wer seine Zeit nicht managen kann, der kann gar nichts managen." Dieser weitbekannte Satz von Peter Drucker hat sicherlich unter anderem dazu beigetragen, daß nicht nur Manager, sondern auch z. B. Studenten, Frauen mit der Mehrfachbelastung Beruf, Haushalt und Kind, Selbständige, Beamte und Angestellte des öffentlichen Dienstes und Mitarbeiter aus allen Branchen und Funktionsbereichen sich intensiv mit der Effektivität ihrer Arbeit, aber auch mit der sinnvollen Gestaltung ihrer "Frei-Zeit" auseinandersetzen.

Größere Unternehmen haben sich mit Traineeprogrammen darauf eingestellt, daß Hochschulabsolventen meist nur eine vage Vorstellung von ihrer späteren Berufspraxis haben. Bei den Jungingenieuren kommen die Kurse gut an. Doch im Rückblick sind sie der Auffassung, die Fachhochschule hätte sie auf die Anforderungen aus der Praxis besser vorbereiten müssen.

Mit der Suche nach einem Arbeitsplatz mußten sich die drei jungen Männer keine besonders große Mühe geben. Vor rund eineinhalb Jahren haben sie nach erfolgreicher Prüfung die Fachhochschule für Technik in Reutlingen verlassen und sich, wie es im Volksmund so schön heißt, dem Ernst des Lebens zugewandt. Arbeit und Beruf, Verantwortung übernehmen, sich den Herausforderungen der Praxis stellen - jeder der Drei hat auf Anhieb eine Stelle als Betriebsingenieur gefunden. Klaus Rösch (29) arbeitet im Werkzeugbau eines großen Automobilherstellers, der ein Jahr ältere Thomas Schmidt ist in der Qualitätssicherung eines mittelständischen Elektrogeräteanbieters tätig und nur Ralf Windhösel (28) hat es vorgezogen, zunächst in der Nähe des Akademischen Betriebs zu bleiben: in der Transferstelle der Steinbeis-Stiftung, die speziell Klein- und Mittelbetriebe beim Einsatz moderner Produktionstechniken unterstützt.

Wie sie finden die meisten Absolventen technischer Studiengänge problemlos eine Stelle. Der Grund dafür liegt in der unverändert hohen Nachfrage nach Ingenieuren, der ein zu geringes Angebot gegenübersteht. Doch einen Anstellungsvertrag zu unterschreiben ist das eine, die richtige Tätigkeit zu finden, oft etwas anderes.

Bereits in den zwei kurzen Praxissemestern machten die Ingenieurstudenten der Fachrichtung Maschinenbau die Erfahrung, daß ihnen längst nicht jede Tätigkeit ihres späteren Berufs zusagt. Klaus beispielsweise warf bei seinem Praktikum einen Blick in ein Konstruktionsbüro und wandte sich eher enttäuscht von diesem ursprünglichen Berufsziel ab: "Den ganzen Tag am Brett stehen und zeichnen - das wollte ich später auf keinen Fall." Also bewarb er sich nach Studienabschluß bei seinem jetzigen Arbeitgeber für einen Bereich, der "mehr Action und mehr Produktionsnähe" versprach: Planung von künftigen Betriebsmitteln. Zu seinem Glück schickt der Konzern, bei dem Klaus arbeiten wollte, seine qualifizierten Nachwuchsleute erst mal in eine Art Traineeprogramm.

Rund achtzehn Monate lang können die Newcomer dabei den gesamten Bereich mit seinen einzelnen Fachgebieten und Abteilungen hautnah erleben, um einen Überblick zu erhalten. Gleichzeitig bietet die Tour d'Horizon den Berufseinsteigern Gelegenheit, sich für die eine oder andere Tätigkeit näher zu interessieren. Nicht so bei Klaus. Nach einem Jahr stand sein Urteil über das künftige Arbeitsgebiet fest: zu trocken! Prompt ging er zur Personalabteilung, bat um seine Entlassung aus der Traineegruppe und um den Wechsel in den Werkzeugbau.

Seit knapp einem Jahr ist er nun dort beschäftigt und kümmert sich um die Qualitätssicherung bei den Werkzeugen, die im Automobilbau eingesetzt werden. Die Arbeit macht ihm Spaß, vor allem weil er viel mit Menschen zu tun hat, "immer mal wieder in die Werkstatt rüber" muß. Doch heute steht für Klaus auch fest: "Man lernt erst im Beruf." Nur ein Drittel dessen, was im Studium gelehrt wird, so schätzt er, kann man in der beruflichen Alltagspraxis gebrauchen. Vieles, was vermittelt wird, ist reines Grundlagenwissen, und vieles, zu vieles fehlt einfach.

Da ist zunächst das überaus breite Betätigungsfeld für Maschinenbau- Ingenieure. Auch Thomas war heilfroh, daß seine Berufslaufbahn mit einer zwölfmonatigen "Schnuppertour" durch die wichtigsten Abteilungen begann - Arbeitsvorbereitung, Konstruktion, Produktion, Labor und Qualitätssicherung. Er landete dort, wo er anfangs überhaupt nicht hin wollte: im technischen Büro, wo Produkte auf die Qualitätsnorm ISO 9000 überprüft werden. Ralf schließlich wollte sich aufgrund des geringen Einblicks in die Praxis, den er während des Studiums gewinnen konnte, noch gar nicht auf eine bestimmte Stelle in der Industrie bewerben. "In der Transferstelle" , meint er, "treffe ich auf mehrere Unternehmen mit spezifischen Betriebsproblemen und kann in den einzelnen Projekten die Ingenieurtätigkeit erst mal ganzheitlich erfahren."

Kritisch sehen die Drei zudem, daß bestimmte Fähigkeiten, die in der Industrie über jegliches Fortkommen entscheiden, schlicht nicht auf dem Lehrplan der Fachhochschule stehen: Präsentation von Arbeitsergebnissen, fundiertes Fach-Englisch, Verhandlungsführung, Gesprächstechnik, soziale Kompetenz.

Als größtes Manko freilich kreiden die Drei der Fachhochschule unisono an, daß sie keine betriebswirtschaftlichen Kenntnisse vermittelt. "Man kann nur machen, was sich wirtschaftlich rechnet" , lautet die Devise. Dafür müßten sie wissen, wie man Maschinenstunden berechnet, Durchlaufzeiten ermittelt, Marktanalysen erstellt. Alles Dinge, die im Studium zu kurz kamen, abgehoben oder überhaupt nicht behandelt wurden. Hier müßte der Lehrstoff praxisnäher gestaltet werden. Thomas gar meint, die Fachhochschul-Professoren müßte man "alle zehn Jahre in die Praxis schicken ".

Was gegenüber den Fachhochschulen an Kritik geäußert wird, haben die Berufsakademien als Pluspunkte ihres alternativen Konzepts herausgehoben. In acht Städten Baden-Würtembergs gibt es mittlerweile dieses Bildungsangebot für Abiturienten, das sich durch die enge Verzahnung zwischen Theorie und Praxis von Hochschulen abhebt. Sechs Semester lang, ohne große Ferienzeiten, wechseln sich im zwölfwöchigen Rhythmus theoretische und berufspraktische Ausbildungsphasen ab. Letztere finden gegen ein Praktikumsentgelt in einem Unternehmen statt; einen entsprechenden Ausbildungsvertrag muß der Akademiestudent bereits vor Studienbeginn in der Tasche haben.

Für Abiturienten, die einen technischen, wirtschaftlichen oder auch sozialen Berufsweg einschlagen wollen, scheint die Berufsakademie eine interessante Alternative zur Hochschule zu sein; mehr als zehntausend Studenten haben sich vergangenes Jahr eingeschrieben, was einer Steigerungsrate von rund 10% entspricht.

Neben dem Berufspraktikum, wo ausgesprochen viel Wert auf betriebswirtschaftliche Zusammenhänge gelegt wird, will die Berufsakademie die Studierenden in einem Bereich fördern, der "für einen erfolgreichen Start ins Berufsleben von ausschlaggebender Bedeutung sein kann" : soziale Kompetenz. Hier findet sich das, was die Drei aus Reutlingen in ihrer Ausbildung vermißt haben. Kommunikation und Umgang mit Konflikten in der Gruppe, Gesprächstechnik, Präsentation von Arbeitsergebnissen.

Obgleich dieses duale Modell von den Studenten offensichtlich gerne angenommen wird, hat es bislang bundesweit keine Nachahmer gefunden. Ein Grund dafür könnte darin liegen, daß der Staat sein Bildungsmonopol auf keinen Fall mit anderen Gesellschaftsgruppen teilen möchte. Denn bei der Berufsakademie ist die Wirtschaft gleichberechtigt beteiligt.